宅急送生死轉(zhuǎn)型

2008年10月，國內(nèi)知名的民營快遞企業(yè)宅急送表示：由于公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶來了巨大虧損，為防虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，公司將對內(nèi)部人員進(jìn)行“優(yōu)化”，涉及3000多名員工。其中，70%為正在試用期內(nèi)的員工，而對其他人員將采取放假的形式。

作為物流業(yè)中的頂尖民營企業(yè)，宅急送在規(guī)模強(qiáng)大的外資和資源優(yōu)厚的國企面前，面臨巨大的戰(zhàn)略困境。但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，卻將宅急送置于更加危險的境地。

夾縫生存

目前，國內(nèi)的民營物流企業(yè)還不具備提供全球物流服務(wù)的能力，且在國內(nèi)的不同地區(qū)其網(wǎng)點分布也不均勻，國內(nèi)民營物流企業(yè)中知名的“宅急送”、“申通”和“順豐”，分別在環(huán)渤海、江浙滬和珠三角地區(qū)有著密集的網(wǎng)點，各自有著自身的優(yōu)勢區(qū)域。

宅急送希望通過良性發(fā)展實現(xiàn)“規(guī)模效應(yīng)”，在合理成本的基礎(chǔ)上為客戶帶來“快速的”和“高可靠性”的物流和快遞服務(wù)，而這正是該行業(yè)的本質(zhì)與企業(yè)競爭力所在。規(guī)模效應(yīng)的一個因素是物流企業(yè)要在更廣闊的地理范圍之內(nèi)為客戶提供服務(wù)。

規(guī)模效應(yīng)的另外一個因素，就是企業(yè)在提供運輸服務(wù)的同時還能提供多項相關(guān)服務(wù)。2001年，UPS并購了美國一家銀行并改造成了UPS的金融部門，提供包括開具信用證、兌付出口票據(jù)等國際性產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)，通過此種方式的“相關(guān)多元化”，其不僅可以提供物流服務(wù)，還為客戶代辦各種各樣的手續(xù)，賺取中間的手續(xù)費，成為新的利潤源泉。1993年，在申通創(chuàng)立之初，就設(shè)有為其他企業(yè)送貨時代為報關(guān)的業(yè)務(wù)。

隨著WTO協(xié)議的開放，外資大型物流企業(yè)開始快速進(jìn)攻中國市場，進(jìn)一步威脅了國內(nèi)民營物流企業(yè)的生存空間。

除了附加服務(wù)外，外資企業(yè)還憑借自身的規(guī)模優(yōu)勢與運營能力，開始采用降價的策略與內(nèi)資對手展開多方位競爭。聯(lián)邦快遞于2007年6月進(jìn)入國內(nèi)快遞市場，至今已經(jīng)有4次大規(guī)模降價的行為，平均每個快遞的價格較最初降低了100元左右。例如，在滬杭之間的快遞，民營公司、郵政EMS和聯(lián)邦快遞的報價分別為：12元、20元和9.6元。

除了外資大型物流企業(yè)之外，原國有物流企業(yè)也開始戰(zhàn)略突圍，進(jìn)一步壓縮了民營企業(yè)的生存空間。2006年，擁有鐵路運輸資源的中鐵快運合并重組完成，轉(zhuǎn)變了以往“等客上門”的經(jīng)營模式，開始為客戶提供“門到門”的物流服務(wù)，而郵政EMS更是具有其他企業(yè)無法比擬的網(wǎng)點優(yōu)勢，且擁有著對“信函”類遞送業(yè)務(wù)的政策性壟斷優(yōu)勢。

民營的物流企業(yè)必須在嚴(yán)苛的競爭環(huán)境中實現(xiàn)突圍，宅急送的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就成為了必由之路。轉(zhuǎn)型以前，宅急送的主要業(yè)務(wù)是企業(yè)的零散客戶，其快運產(chǎn)品的定位是5#12316;50公斤左右的高附加值小件產(chǎn)品。這種方式的潛在風(fēng)險是利潤率不高，且受宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大。

隨著網(wǎng)絡(luò)購物等方面的發(fā)展，基于多種客戶的小件快遞業(yè)務(wù)整體快速發(fā)展，高利潤和低風(fēng)險的特點進(jìn)一步促使了宅急送的轉(zhuǎn)型。由于小件快遞需要密集的配送網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大的人力資源，從2008年開始，宅急送的員工由9000人增加到2萬人；重點城市的營業(yè)網(wǎng)點也由十幾個，增加到幾百個。

生死轉(zhuǎn)型？

進(jìn)入2008年以來，多個重大事件和自然災(zāi)害嚴(yán)重地影響了物流行業(yè)的運營，為宅急送的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也增加了更大困

難。自然災(zāi)害以及北京奧運會等使得物流業(yè)在減少收入的同時大幅提高了成本。宅急送的優(yōu)勢在于公路運輸，2008年初的雪災(zāi)期間為保證客戶不得不轉(zhuǎn)成空運，單件成本迅速提高；2008年8月，又因為奧運會的原因，一些城市基于安全原因加強(qiáng)了檢查，使得物流的速度大幅下降，影響了宅急送的客源；隨著金融危機(jī)逐漸傳導(dǎo)到中國并開始威脅到實體經(jīng)濟(jì)，使得以企業(yè)大宗物流為主的宅急送進(jìn)一步喪失客戶，收入的增長率也開始放緩。

物流和快遞行業(yè)是一個以“規(guī)?！睘楹诵母偁幜Φ男袠I(yè)，短時間內(nèi)的快速轉(zhuǎn)型會大幅增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)；一旦自身資源難以配合，就容易導(dǎo)致失敗。規(guī)模的快速增長要求有著巨大的投資，且維持一個龐大的運營網(wǎng)絡(luò)需要企業(yè)有力量承擔(dān)一定時期內(nèi)的虧損。從2008年開始，宅急送在全國新建網(wǎng)點3000個，物流班車增加300多輛，租賃航空線路增加了數(shù)百萬元的費用，再加上快速上升的人力成本，運營成本迅速上升。緊張的資金鏈，使得宅急送沒辦法承受大幅虧損，因業(yè)務(wù)擴(kuò)張造成的虧損額在5000萬至6000萬之間。

由于宅急送以前的利潤率一直不高，所以資金積累有限，不得不求助于外部融資。但基于自身運營風(fēng)險和民營企業(yè)的身份，宅急送很難從銀行獲得大規(guī)模貸款；因為多種原因，宅急送上市歷經(jīng)多次努力，均以失敗告終。2007年12月，美國華平投資集團(tuán)有意以3億元的價格收購宅急送25%股份，但最終未獲商務(wù)部批準(zhǔn)，且華平本身也遇到前所未有的金融危機(jī)。

短時間內(nèi)爆發(fā)式的規(guī)模擴(kuò)張，造成企業(yè)的管理能力跟不上，內(nèi)部協(xié)調(diào)不力。小件快遞不僅需要“快速及時”的遞送服務(wù)，還需要有較高的可靠性；管理方式上與宅急送擅長的企業(yè)物流有著較大的不同。貨物的丟失等造成的對宅急送的投訴居高不下，反映了其微觀管理能力的不足。早年宅急送為了實現(xiàn)由其發(fā)源地——北京向全國的快速擴(kuò)張，采用了先建分公司后建總公司的模式，各分公司運營相對獨立，也有著各自的經(jīng)營方式。在轉(zhuǎn)型到小件快遞之后，總部對整個網(wǎng)絡(luò)的運營管理能力跟不上，各個分公司協(xié)調(diào)相對脫節(jié)。

轉(zhuǎn)型之殤

物流行業(yè)的典型性就在于中國頂尖的民營企業(yè)生存于規(guī)模強(qiáng)大的外資企業(yè)和擁有資源優(yōu)勢的國有部門的夾縫當(dāng)中。外資企業(yè)不僅利用資金優(yōu)勢大規(guī)模投資，更加緊并購國內(nèi)企業(yè)實現(xiàn)本土化，快速占領(lǐng)市場地位。原國有的部門在保留資源與政策優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部改革提高在物流行業(yè)內(nèi)的競爭力，中鐵快運和中鐵行包的合并可以更大的發(fā)揮其鐵路的路網(wǎng)資源以展開競爭；郵政EMS也憑借其官方背景，擁有對于“信函”專營的權(quán)益。

中國政府需加強(qiáng)在市場競爭規(guī)則的建設(shè)和監(jiān)管兩個方面的能力，做好“裁判員”的角色。政府一方面應(yīng)該在允許的情況下對本國企業(yè)加以政策性保護(hù)，另外在國內(nèi)也應(yīng)盡快出臺相應(yīng)的法律規(guī)定，厘清民營企業(yè)和國營部門之間的經(jīng)營關(guān)系與界限。中國的新郵政法修訂已經(jīng)耗時7年還未最終確定，這為所有物流和快遞企業(yè)的發(fā)展帶來了很高的不確定性，事實上阻礙了他們的發(fā)展。由于監(jiān)管不力，很多小型不正規(guī)的物流企業(yè)大量涌現(xiàn)，通過不正當(dāng)?shù)母偁幏绞?，打亂了以“規(guī)模效應(yīng)”為特征的物流行業(yè)。2006年，福建省廈門市僅注冊的就有70家快遞公司，而沒有注冊的黑快遞有兩三百家。

另外，對于民營企業(yè)而言，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和擴(kuò)張不僅僅是規(guī)模上的硬件擴(kuò)張，更要在內(nèi)部管理等軟件方面有所提升。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要企業(yè)投入大量的資源，對于資金流量大但利潤低的物流企業(yè)而言，必須通過外部融資才能實現(xiàn)擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，企業(yè)還需要深入考察自身是否擁有相應(yīng)的管理能力。對于民營企業(yè)來說，在規(guī)模擴(kuò)張的時候要不斷摒除一些特有的弊病，如：家族式管理，缺乏完善的企業(yè)制度等。對于中國的民營物流和快遞企業(yè)來說，應(yīng)該打破舊有的獨立運作觀念，應(yīng)通過兼并、合并（特別是換股合并）的方式實現(xiàn)規(guī)模增大。（作者系三星經(jīng)濟(jì)研究院戰(zhàn)略管理組首席研究員）