寒冬中的快馬之殤

這兩年來(lái)，李牧干得最多的活，就是奔赴全國(guó)各地進(jìn)行并購(gòu)談判，有時(shí)甚至兩三天就收購(gòu)一家企業(yè)。單說(shuō)2008年10月就一口氣收購(gòu)了11家公司

三年前，由于各種原因的綜合，戶外廣告被政府叫停。從事戶外廣告業(yè)的李牧對(duì)此早有警覺(jué)，很快找到新的商業(yè)模式——健康類分眾媒體，在醫(yī)院中安裝液晶顯示屏，向健康醫(yī)療類企業(yè)出售廣告。對(duì)已上市的江南春的分眾模式，創(chuàng)業(yè)者艷羨不已，研究者眾。李牧的華夏健康傳媒就照著分眾的路線，短短三年時(shí)間內(nèi)，在醫(yī)院滲透率上超越市場(chǎng)老大群策健康傳媒，達(dá)到80％。

CTR市場(chǎng)研究的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：人們?nèi)メt(yī)院的頻率平均為每月0.49次，其中平均停留時(shí)間為122.18分鐘；去藥店購(gòu)藥的頻率則是平均每月0.71次，停留時(shí)間為19.18分鐘。這無(wú)疑是一個(gè)巨大的廣告市場(chǎng)。

花錢是個(gè)復(fù)雜的活

一直懷抱上市夢(mèng)想，為實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)抱負(fù)孜孜不倦的李牧眼看就要走上成功的巔峰時(shí)，卻碰到一個(gè)大難題——現(xiàn)金流。華夏傳媒三年花去風(fēng)險(xiǎn)投資6000萬(wàn)美元，但主營(yíng)業(yè)務(wù)收入?yún)s一直沒(méi)有相應(yīng)增長(zhǎng)。在現(xiàn)金流量表上，已出現(xiàn)入不敷出。尋思左右，李牧算清楚了“賬”。這兩年來(lái)，她干得最多的活，就是奔赴全國(guó)各地進(jìn)行并購(gòu)談判，有時(shí)甚至兩三天就收購(gòu)一家企業(yè)。單說(shuō)2008年10月就一口氣收購(gòu)了11家公司。

如今已是分眾傳媒CEO的譚智，讓李牧敬佩不已。這位職業(yè)經(jīng)理人在入主框架傳媒后，在一年內(nèi)狂飆突進(jìn)，一舉將電梯廣告業(yè)內(nèi)的較大公司幾乎兼并完畢，順利完成了細(xì)分廣告行業(yè)的整合。時(shí)間是譚智取勝的非常重要的因素，李牧對(duì)此研究了多時(shí)。

李牧深知，如同樓宇視頻只能養(yǎng)活一個(gè)分眾一樣，健康傳媒也只能養(yǎng)活一個(gè)上市公司。最終，華夏健康傳媒要么成為該領(lǐng)域惟一的上市公司，要么被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兼并，她當(dāng)然不能接受后一種結(jié)果。對(duì)于以場(chǎng)所為競(jìng)爭(zhēng)主旋律的新媒體來(lái)說(shuō)，地盤和網(wǎng)絡(luò)意味著一切。在已出現(xiàn)地盤老大的市場(chǎng)狀態(tài)下，通過(guò)購(gòu)置液晶顯示器，一家一家醫(yī)院地進(jìn)行“入門”談判，時(shí)間成本太高，這條路對(duì)李牧來(lái)說(shuō)是死路。李牧早已意識(shí)到并購(gòu)速度對(duì)華夏傳媒來(lái)說(shuō)意味著一切。如果速度足夠快，她成功的概率才會(huì)高。

但是，欲速則不達(dá)！

這兩天李牧腦海總跳出這么一段話，“當(dāng)然，我有一個(gè)計(jì)劃！只是我此時(shí)不知道它在哪里以及我們?cè)摪凑漳囊徊糠洲k事?！绷钇漕^疼的是，錢花出去了，卻不見錢流進(jìn)來(lái)。收購(gòu)戰(zhàn)略已經(jīng)實(shí)施兩年多，但華夏傳媒卻還未達(dá)到收支平衡，這遠(yuǎn)超乎李牧的預(yù)料。目前公司還急需大筆資金來(lái)更換陳舊的液晶顯示屏、合同到期需續(xù)簽和招募更多廣告招商類人才。投資方凱旋資本對(duì)公司現(xiàn)金流肯定早有所耳聞，并已派出一位職業(yè)經(jīng)理人出身的財(cái)務(wù)顧問(wèn)進(jìn)入華夏傳媒摸底。

昂貴的圈地？

李牧?xí)r不時(shí)有點(diǎn)心灰意冷，總在發(fā)愁從哪籌措或擠出現(xiàn)金，也在懷疑此前是否花錢太快。要說(shuō)大手筆，那場(chǎng)驚心動(dòng)魄的價(jià)格高達(dá)500萬(wàn)美元的收購(gòu)躍入眼簾，眼前閃過(guò)自己與前CFO馬超在會(huì)議室就具體收購(gòu)價(jià)格進(jìn)行一番爭(zhēng)吵并最終決裂的一幕。

在全國(guó)各地分散的眾多區(qū)域性健康傳媒公司中，最有規(guī)模和價(jià)值的行業(yè)第三名是成立于2005年的深圳金尊傳媒。金尊傳媒以2000萬(wàn)元起家，董事長(zhǎng)擁有8年政府工作經(jīng)歷，后又在廣告及圖書出版行業(yè)創(chuàng)業(yè)十余年。在廣東地區(qū)、特別是深圳，金尊傳媒擁有2000多臺(tái)液晶顯示器，占有深圳70%的市場(chǎng)。而在深圳市場(chǎng)努力多年的群策傳媒，卻只能“占領(lǐng)”一些偏遠(yuǎn)以及社區(qū)醫(yī)院，占有30％的市場(chǎng)，而華夏傳媒一直無(wú)法進(jìn)入該市場(chǎng)。

在廣告業(yè)，北京、上海、廣州、深圳四地一直是必爭(zhēng)的戰(zhàn)略要地。對(duì)于行業(yè)前兩位的群策和華夏而言，金尊無(wú)疑是最好的潛在收購(gòu)對(duì)象。

2007年12月9日，本是群策與金尊在經(jīng)過(guò)數(shù)月談判后簽訂收購(gòu)協(xié)議的日子，此前，群策與金尊已完成持續(xù)數(shù)月的談判，群策的銷售人員甚至已將金尊所擁有的液晶電視點(diǎn)位納入了自己的銷售表。

但最終宣布收購(gòu)金尊的卻是華夏傳媒首席執(zhí)行官李牧，價(jià)格是500萬(wàn)美元，比此前群策傳媒的出價(jià)高出100萬(wàn)美元。

深諳收購(gòu)之道的李牧也很清楚，“出價(jià)過(guò)高是收購(gòu)中買方所犯的最糟糕的和最常見的錯(cuò)誤。但金尊在深圳市場(chǎng)對(duì)華夏來(lái)說(shuō)是生死，而死敵群策一直占有30％，一旦群策成功并購(gòu)金尊，不但會(huì)給華夏傳媒的長(zhǎng)期銷售造成巨大影響，而且將加大華夏傳媒趕超群策的難度。

對(duì)金尊的收購(gòu)，李牧志在必得，夙愿達(dá)成。只是現(xiàn)在她也懷疑深圳金尊是否物有所值，尤其是在資本價(jià)格越來(lái)越高的宏觀環(huán)境下……

鐵打的營(yíng)盤流水的兵

銷售人員是廣告公司的命脈，沒(méi)有優(yōu)秀而穩(wěn)定的廣告銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)公司來(lái)說(shuō)就是“流水的營(yíng)盤流水的兵”。

2007年初，華夏傳媒在業(yè)界的瘋狂收購(gòu)讓很多業(yè)內(nèi)人士興奮，如此的大手筆、如此的良好廣告前景讓很多人怦然心動(dòng)，吳婷就是其中之一。作為在媒體圈里混跡多年的“老人”，吳婷看到了華夏傳媒商業(yè)模式比較好的“錢景”，加上華夏的四處燒錢，讓她看到這家為資本道路而戰(zhàn)的公司，還是很有自己發(fā)揮的空間。于是，吳婷做出了辭職加盟華夏的決定，由于其在媒體界多年的人脈積累，她很快成為了北京總部的高級(jí)銷售經(jīng)理。華夏傳媒為了提高自己的銷售額，盡快實(shí)現(xiàn)兼并后的資金回籠，對(duì)銷售人員實(shí)行不同的刺激政策。

吳婷到華夏后，選擇了8000元每月的底薪，作為銷售人員這樣的底薪確實(shí)很有誘惑力。不過(guò)，前提是她要每月完成底薪42倍的銷售額，否則只能拿到70%左右，如果連一半都沒(méi)有做到，那就只能拿到“最低生活保障”。吳婷毫不懷疑自己的銷售能力。然而隨著華夏兼并腳步越來(lái)越快、公司與資本對(duì)賭兌現(xiàn)的日子越來(lái)越近，公司在銷售倍數(shù)上不斷地加碼。同時(shí)，公司新兼并的企業(yè)，新增加的液晶顯示屏幕資源并沒(méi)有被整合到華夏的整體銷售平臺(tái)中，而是各自為戰(zhàn)。曾經(jīng)自信十足的吳婷感到已經(jīng)難以承受之重。加盟華夏7個(gè)月后，她選擇了黯然離開。

除了老華夏銷售團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，還有更讓李牧頭疼的事，被收購(gòu)公司的大客戶部經(jīng)理頻頻辭職。拿東北片區(qū)來(lái)說(shuō)，單2007年總共收購(gòu)了15家公司，平均每家公司有三個(gè)大客戶部經(jīng)理，每個(gè)大客戶部經(jīng)理掌握著各家公司50％的銷售額。

兩年過(guò)去后，還留在華夏傳媒的大客戶部經(jīng)理只有15人左右，流失了2/3。這種高級(jí)營(yíng)銷人才的出走不但大大削減了華夏傳媒當(dāng)前的營(yíng)業(yè)收入，同時(shí)還帶走了潛在客戶資源并降低預(yù)期營(yíng)業(yè)收入。在某種程度上說(shuō)，李牧又買貴了不少家公司，因?yàn)橛锰囟▋r(jià)格未換來(lái)預(yù)期營(yíng)業(yè)收入。

其實(shí)李牧也早已發(fā)現(xiàn)此問(wèn)題，亦采取了諸多措施，但很難抑制這種趨勢(shì)。華夏傳媒入主被收購(gòu)公司后，大客戶經(jīng)理的薪酬待遇一律按底薪加15％提成計(jì)算。而此前其薪酬待遇一般是無(wú)底薪加25％提成。如今李牧開始考慮是一旦收購(gòu)成功就對(duì)大客戶部經(jīng)理實(shí)行這種“重獎(jiǎng)”制度，還是緩一緩執(zhí)行統(tǒng)一薪酬，否則很難進(jìn)行規(guī)范管理。

李牧很迷茫。華夏傳媒的收購(gòu)速度太快，價(jià)格偏高，和她一同走過(guò)十年創(chuàng)業(yè)之路的CFO馬超已出走多時(shí)，來(lái)了位新的，沒(méi)干多久，又走了，此職位還在招募中……

三天后，新一輪董事會(huì)即將召開，占有36％股權(quán)的日本投資公司凱旋資本將與李牧攤牌，決定是否“剝奪”其對(duì)企業(yè)的管理權(quán)……

如今早已處于經(jīng)濟(jì)寒冬中的華夏傳媒，市場(chǎng)業(yè)務(wù)也頗受影響，看似窮途末路的李牧怎么辦，還可能柳暗花明嗎？

（文中所涉公司名稱與人物均為虛擬）

并購(gòu)決不只是購(gòu)買行為，并購(gòu)的本質(zhì)是管理

有無(wú)并購(gòu)實(shí)力，不僅取決于是否擁有更大的資本，還要衡量自己的經(jīng)營(yíng)模式是否成熟有力

在本案例中，李枚對(duì)本行業(yè)企業(yè)的并購(gòu)至少涉及以下三個(gè)方面問(wèn)題。

一是并購(gòu)價(jià)值管理。并購(gòu)價(jià)值管理包括兩方面：一是要審慎地評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的價(jià)值并核算并購(gòu)成本；二是要評(píng)估一旦實(shí)施并購(gòu)，能否為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。為什么要購(gòu)并？公司應(yīng)該收購(gòu)的是那些為自己所專長(zhǎng)，并有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)，且保證購(gòu)并后所取得的利潤(rùn)高于為購(gòu)并所付出的成本。為做老大而購(gòu)并是一大誤區(qū)。華夏傳媒收購(gòu)金尊的價(jià)格是500萬(wàn)美元，而比此前即將實(shí)現(xiàn)購(gòu)并的群策傳媒的出價(jià)高100萬(wàn)美元。李牧也很清楚這個(gè)價(jià)碼出的太高了，她也懷疑深圳金尊是否物有所值……大多數(shù)被收購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，這是事實(shí)。然而，他們經(jīng)營(yíng)狀況的糟糕程度還是很容易被許多急于收購(gòu)它們的企業(yè)低估。結(jié)果，收購(gòu)企業(yè)不僅沒(méi)有找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，反而使自己背上了沉重的包袱。這一方面是受企業(yè)想“做大”的心態(tài)所驅(qū)使，另一方面也是沒(méi)有對(duì)收購(gòu)對(duì)象認(rèn)真考察的結(jié)果。

二是經(jīng)營(yíng)模式管理，就是說(shuō)并購(gòu)主體有無(wú)能力實(shí)施并購(gòu)的問(wèn)題。對(duì)華夏傳媒而言，其有無(wú)并購(gòu)實(shí)力，不僅僅取決于是否擁有更大的資本，還要衡量自己的經(jīng)營(yíng)模式是否成熟有力?？梢哉f(shuō)，在實(shí)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，后者更重要。麥當(dāng)勞在全世界到處設(shè)店，不管顧客的飲食習(xí)慣怎樣，生活習(xí)俗如何，都能夠征服他們。這是因?yàn)樗幸粋€(gè)不可改變的“模塊”——經(jīng)營(yíng)模式，或者叫盈利模式。并購(gòu)能不能成功，就看企業(yè)有沒(méi)有一個(gè)過(guò)硬的經(jīng)營(yíng)模塊。如果自己的經(jīng)營(yíng)模塊不成功或者不成熟，那么，兼并別人就是一場(chǎng)災(zāi)難。擁有強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，是成功并購(gòu)的基礎(chǔ)，因?yàn)橹挥袕?qiáng)盛的企業(yè)才能為目標(biāo)公司提供發(fā)展的各類資源，其中不僅包括資金實(shí)力，還包括盈利模式和產(chǎn)品組合等等。本案例的案主一直懷抱上市夢(mèng)想，為實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)抱負(fù)卻碰到一個(gè)大難題——現(xiàn)金流。李枚三年花去風(fēng)險(xiǎn)投資6000萬(wàn)美元，但主營(yíng)業(yè)務(wù)收入?yún)s一直沒(méi)有相應(yīng)增長(zhǎng)，這也充分說(shuō)明了華夏傳媒尚未形成有效的盈利模式和核心能力。

三是并購(gòu)整合管理。整合管理是指由購(gòu)并方或購(gòu)并雙方共同采取的一系列旨在推進(jìn)合并進(jìn)程、提高合并績(jī)效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊(duì)伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等每次購(gòu)并活動(dòng)必須面對(duì)和完成的各項(xiàng)工作。怎樣進(jìn)行有效而成功的整合管理，這對(duì)任何一個(gè)要采取購(gòu)并戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是十分重要和必需的。

從表面看來(lái)，很多企業(yè)合并簡(jiǎn)直是“天作之合”：雙方有著共同的盈利模式，雙方在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、技術(shù)上的互補(bǔ)性也很強(qiáng)。但是，購(gòu)并卻以失敗而告終。為什么？一個(gè)重要的原因就是沒(méi)有把購(gòu)并后的整合業(yè)務(wù)真正地當(dāng)回事來(lái)抓。整合涉及了相關(guān)當(dāng)事人的動(dòng)機(jī)、思想狀態(tài)、個(gè)體和群體行為以及合并所帶來(lái)的一系列動(dòng)態(tài)發(fā)展變化，這些因素不易衡量且隱蔽性較強(qiáng)，易被管理者疏忽，處理不當(dāng)影響面很大，直接關(guān)系到合并的最終績(jī)效，而這些正是整合管理所要面對(duì)和解決的。無(wú)數(shù)企業(yè)購(gòu)并失敗的教訓(xùn)告訴我們：必須將企業(yè)購(gòu)并后的整合視為一個(gè)最重要和緊急的過(guò)程。在整合的同時(shí)，公司業(yè)務(wù)必須保持穩(wěn)定。由此可見，整合是一項(xiàng)技巧性極強(qiáng)的工作，需要充分的相關(guān)知識(shí)準(zhǔn)備和行之有效的實(shí)際操作技能。

絕不打無(wú)準(zhǔn)備之仗

“企業(yè)合并要比好萊塢明星們結(jié)合的失敗率更高”，就過(guò)程而言，并購(gòu)比任何一項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施都更加復(fù)雜，更富有挑戰(zhàn)

從戰(zhàn)略上講，穩(wěn)定和發(fā)展是企業(yè)追尋的核心目標(biāo)。在這個(gè)案例中，我們看到的不是發(fā)展，而是并購(gòu)時(shí)的瘋狂；不是穩(wěn)定，而是并購(gòu)后的管理動(dòng)蕩。此時(shí)，無(wú)論投資方還是管理層，時(shí)間和選擇已然不多?！捌髽I(yè)合并要比好萊塢明星們結(jié)合的失敗率更高”。就過(guò)程而言，并購(gòu)比任何一項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施都更加復(fù)雜，更富有挑戰(zhàn)。本案例中出現(xiàn)的問(wèn)題主要集中在并購(gòu)執(zhí)行與并購(gòu)整合環(huán)節(jié)，管理者錯(cuò)誤的判斷和草率的行動(dòng)多少讓人難以理解。

首先，對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致了錯(cuò)誤行動(dòng)。管理者認(rèn)為“速度對(duì)華夏傳媒意味著一切”，是并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施成功的關(guān)鍵。在這種意識(shí)指導(dǎo)下，出現(xiàn)了“兩三天就收購(gòu)一家企業(yè)”的瘋狂行動(dòng)，也才有高于對(duì)手5倍的天價(jià)競(jìng)購(gòu)。此時(shí)，管理者已經(jīng)掉入自己織造的并購(gòu)陷阱中。在這個(gè)陷阱中，并購(gòu)變成了滾雪球的游戲。管理者天真地認(rèn)為，花錢買回的資產(chǎn)一定是可以創(chuàng)造更大利潤(rùn)，且買得越多，回報(bào)越大。而事實(shí)遠(yuǎn)非如此。

其次，整合過(guò)程中出現(xiàn)了管理系統(tǒng)的崩潰。這類系統(tǒng)性問(wèn)題，是實(shí)施并購(gòu)管理者的夢(mèng)魘。每一個(gè)人都期望并購(gòu)后出現(xiàn)累加或合成效應(yīng)，但如果沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)和積極準(zhǔn)備，并購(gòu)后整合通常都會(huì)成為并購(gòu)成功的最大障礙。對(duì)并購(gòu)整合而言，通常要考慮財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和文化、運(yùn)營(yíng)與管理等幾方面要素。首先是財(cái)務(wù)整合，在專業(yè)機(jī)構(gòu)的參與下，對(duì)并購(gòu)資產(chǎn)進(jìn)行清查，對(duì)并購(gòu)前的預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正，并回饋給管理層與投資方真實(shí)信息，以便于做出進(jìn)一步的決策。其次是戰(zhàn)略與文化的整合，這是統(tǒng)一新老公司發(fā)展方向與各層級(jí)思想的工作，也是后續(xù)整合工作的基礎(chǔ)。

最復(fù)雜的是運(yùn)作與管理層面的整合。華夏傳媒突出的問(wèn)題有兩類，一是在運(yùn)營(yíng)上，并購(gòu)后的資源沒(méi)有被整合到“整體的銷售平臺(tái)”上；二是在管理上，銷售人員的激勵(lì)與管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定都出現(xiàn)了重大問(wèn)題。正是這兩類問(wèn)題直接導(dǎo)致了華夏傳媒目前的窘困局面。

面對(duì)目前的困境，是否就束手無(wú)策呢？筆者認(rèn)為，要改變現(xiàn)狀扭轉(zhuǎn)不利局面，需要投資方與管理層對(duì)目前形勢(shì)做出穩(wěn)妥判斷，形成共識(shí)，在此基礎(chǔ)上做出積極、有效的工作，華夏傳媒還是可以逐步轉(zhuǎn)危為安的。

首先，要在穩(wěn)定的前提下，增強(qiáng)目前的管理團(tuán)隊(duì)。通常，當(dāng)公司發(fā)展面臨這樣的困境時(shí)，投資方和管理層會(huì)因?yàn)槿耸抡{(diào)整問(wèn)題發(fā)生矛盾。出現(xiàn)這類問(wèn)題時(shí)更要加強(qiáng)有效溝通，不能簡(jiǎn)單粗暴地強(qiáng)制執(zhí)行。

其次，調(diào)整激勵(lì)與考核機(jī)制，穩(wěn)定銷售人員。要給予銷售人員合理的考核指標(biāo)，不能快速折舊，過(guò)分消耗銷售人員的增長(zhǎng)潛力，影響銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定。

第三，整合資源平臺(tái)，清除不良資產(chǎn)。對(duì)可以納入整體銷售平臺(tái)的并購(gòu)資源，要盡快解決技術(shù)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)管理上的統(tǒng)一。對(duì)并購(gòu)后發(fā)現(xiàn)的不良資產(chǎn)，要壯士斷腕，減少由此帶來(lái)的更大損失。

最后，請(qǐng)所有人都冷靜下來(lái)，認(rèn)真地思考，并購(gòu)整合真的只是眼疾手快、花錢易貨這樣的事情嗎？在我們出手時(shí)，不妨再問(wèn)問(wèn)自己：“我們準(zhǔn)備好了嗎？”

國(guó)產(chǎn)老板的經(jīng)典死法

國(guó)產(chǎn)老板的死法一般有兩種比較常見：死在經(jīng)驗(yàn)上、死在自我膨脹上

成功的老板各有不同，而那些曾經(jīng)輝煌而又不幸掛掉的老板卻是差不多。國(guó)產(chǎn)老板一般有兩種死法比較常見：死在經(jīng)驗(yàn)上、死在自我膨脹上。當(dāng)然，從層面來(lái)看，也有很多老板是死在外部宏觀環(huán)境的變化上，例如政策性調(diào)整和國(guó)際金融環(huán)境，或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)力攻擊之類。但是，仔細(xì)分析整個(gè)前因后果，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)還是沒(méi)有離開這兩個(gè)核心。

本案例中的李牧，悲觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，離公司關(guān)門已經(jīng)不是太遠(yuǎn)了（若再不及時(shí)調(diào)整的話）。問(wèn)題出在哪里呢，筆者的看法有三點(diǎn)：

1．老總應(yīng)該干什么

這位李總大概是把自己當(dāng)神了，最起碼也是覺(jué)得自己有三頭六臂，個(gè)人可以搞定所有的問(wèn)題。從案例中所描述的情況來(lái)看，公司里的戰(zhàn)略發(fā)展、處理與投資商的關(guān)系、市場(chǎng)操作、企業(yè)運(yùn)行、競(jìng)爭(zhēng)策略設(shè)計(jì)、乃至內(nèi)部人事管理幾乎都是她事事親力而為。老板最關(guān)鍵的職能不是管事，而是研究管人，是讓員工如何從態(tài)度上和技術(shù)上去解決企業(yè)所面臨的各項(xiàng)問(wèn)題，充分調(diào)用并整合員工的智力資源。通俗點(diǎn)說(shuō)，老板是研究人的，員工是研究事。會(huì)用人的老板，會(huì)發(fā)動(dòng)員工來(lái)幫助老板觀察市場(chǎng)，思考問(wèn)題，設(shè)計(jì)解決方案，并負(fù)責(zé)諸多的具體執(zhí)行工作。否則，隨著生意的擴(kuò)大，把老板累死也是遲早的事情了。

2．匹配度

從李牧所思考的規(guī)劃方面來(lái)看，她并沒(méi)有犯什么方向性的錯(cuò)，而且是很辛苦的做了一堆正確的事情。的確，單件事來(lái)看，她似乎沒(méi)做錯(cuò)什么事情?？墒前堰@些事情放在一起的時(shí)候，我們不難發(fā)現(xiàn)，這位李總似乎沒(méi)怎么考慮諸多事件之間的匹配問(wèn)題。在商業(yè)領(lǐng)域，無(wú)論是市場(chǎng)規(guī)劃還是管理手段，其實(shí)沒(méi)有什么所謂先進(jìn)與落后的區(qū)別，關(guān)鍵在于是否匹配。生意運(yùn)行中的諸多因素，其匹配度決定贏利率。若是存在不匹配，短則影響當(dāng)前的贏利水平，長(zhǎng)則直接阻礙未來(lái)的發(fā)展。所以說(shuō)，所謂賺錢的生意，并不一定是項(xiàng)目本身的利潤(rùn)有多好，市場(chǎng)空間有多大，而是關(guān)鍵看這生意運(yùn)轉(zhuǎn)體系中的各個(gè)因素是否是匹配的。例如在本案例中，公司的快速發(fā)展時(shí)，相關(guān)的人事管理體系卻沒(méi)有跟上，公司的發(fā)展與人事的管理提升之間存在不匹配；在項(xiàng)目的推進(jìn)計(jì)劃中，缺乏對(duì)意外變故的應(yīng)對(duì)預(yù)案等等。若是沒(méi)有這些，光看到前景有多美好，光看到項(xiàng)目贏利空間有多大，沒(méi)考慮過(guò)自己目前所具備的諸多因素之間是否存在匹配度，這贏利預(yù)期怕只能停留在紙上了。

3．存在太多的假定前提

假定相關(guān)的環(huán)境因素沒(méi)有變化，假定投資商一如既往的支持自己，假定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)有新動(dòng)作，假定內(nèi)部不出現(xiàn)問(wèn)題等等，這些假定若是都成立，那李牧的生意自然是做的順風(fēng)順?biāo)恕５窃诂F(xiàn)實(shí)中，這怎么可能實(shí)現(xiàn)呢？這世間惟一不變的道理就是變。在案例描述中，李牧似乎對(duì)此考慮較少，在制定發(fā)展計(jì)劃和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)動(dòng)作中，很少考慮到外界的可變因素，還只是按照當(dāng)前現(xiàn)狀作為基礎(chǔ)，結(jié)果在實(shí)際運(yùn)行中，出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收購(gòu)報(bào)價(jià)超出預(yù)想，內(nèi)部員工的突然離職等等。其實(shí)，這些變化都是在可預(yù)見范疇內(nèi)的，若是提早想到這些，提前準(zhǔn)備應(yīng)變方案，或是從預(yù)防的角度進(jìn)行一些預(yù)處理，也能在一定程度回避外界變化因素對(duì)自己生意的影響。