透視“后國美”迷局

如何跨越創(chuàng)始人之殤

毋庸置疑，“首富”光環(huán)的背后秘密成了“黃光裕事件”的最大噱頭。但對于中國其他民營企業(yè)來說，這個(gè)事件的更大意義在于：假如創(chuàng)始人突然離開，企業(yè)是否已經(jīng)做好繼續(xù)前行的準(zhǔn)備

2008年12月24日，國美電器在香港證券交易所發(fā)布公告，黃光裕主動讓出在國美電器的行政職務(wù)，重新委任王俊洲為公司的執(zhí)行董事。國美代理主席陳曉稱王俊洲和魏秋立已收到黃光裕通過公安局發(fā)來的代其簽立有關(guān)國美電器及黃光裕私人集團(tuán)文件的委托書，“后國美時(shí)代”已經(jīng)隱約出現(xiàn)了“王俊洲、魏秋立、陳曉”的聯(lián)合職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。

自2008年11月23日“黃光裕事件”發(fā)生以來，幾乎所有人的目光都注視在國美電器這個(gè)中國最大的家電連鎖巨頭身上。盼望國美倒下者有之，盼望國美挺過難關(guān)者有之，如今事情已經(jīng)過去已兩個(gè)多月，國美電器看起來依舊堅(jiān)挺，并未受到太大影響。

其實(shí)“黃光裕事件”的影響已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國美和黃光裕本身，前幾年創(chuàng)維、大中、伊利、科龍乃至更多企業(yè)都遇到了與國美如今幾乎相同的問題：創(chuàng)始人突遭意外離開后，企業(yè)能否擺脫不利影響，繼續(xù)發(fā)展？現(xiàn)在看來，管理上的未雨綢繆顯得更加重要。在改革開放30年的最后時(shí)刻，國美和黃光裕無疑給中國企業(yè)的發(fā)展添加了一個(gè)絕佳的注腳。

職業(yè)經(jīng)理人挑大梁

讓外界津津樂道的是國美此次的危機(jī)處理，自從黃光裕被警方調(diào)查后，坊間流言四起，一時(shí)間，家電廠商、銀行，以及所有與國美電器有經(jīng)濟(jì)往來的組織都坐不住了，國美如果因此意外倒下，那么對各方影響都是近乎災(zāi)難性的。

不過國美電器新管理團(tuán)隊(duì)的一系列動作干凈利落：內(nèi)部核查黃光裕是否涉嫌公司資金占用、成立特別執(zhí)行委員會、聘請獨(dú)立會計(jì)機(jī)構(gòu)審計(jì)等讓各界頗多贊許。包括《華爾街日報(bào)》、美聯(lián)社、道瓊斯通訊社、日經(jīng)社等外媒認(rèn)為，國美電器新管理團(tuán)隊(duì)借鑒國際財(cái)務(wù)及公司管治慣例，緊急應(yīng)對公司公關(guān)事件所采取的相關(guān)措施快速有效。

尤其是在未獲得官方正式及未收到相關(guān)法律文件之前，國美電器采取回避和克制的立場應(yīng)對媒體質(zhì)詢做法，符合上市公眾公司應(yīng)具備的投資者責(zé)任意識并體現(xiàn)了公司為員工、顧客、行業(yè)穩(wěn)定履行責(zé)任的態(tài)度。

誰也不能否認(rèn)，像國美這樣的家電巨擘一定有自己全面的危機(jī)處理策略，但在這次事件中發(fā)揮決定作用的是國美的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。自從2006年收購永樂后，國美的管理層架構(gòu)穩(wěn)定而清晰：董事局主席、集團(tuán)總裁、決策委員會和常務(wù)副總裁屬決策體系，其中黃光裕負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃，陳曉負(fù)責(zé)具體的企業(yè)運(yùn)營，總裁與常務(wù)副總之間設(shè)立的決策委員會，主要對日常決策負(fù)責(zé)。

事實(shí)上，國美完善的管理層架構(gòu)也并不完全是黃光裕的“功勞”，家電零售行業(yè)的特點(diǎn)決定了這一點(diǎn)。國富創(chuàng)新管理咨詢公司董事長周永亮告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》：“在家電零售業(yè)中，如果企業(yè)的管理架構(gòu)不能很好地建立起來，比如信息化、物流、單店管理等方面，那么企業(yè)規(guī)模是絕對不可能做大的。像國美這樣的巨型企業(yè)已經(jīng)有一大批職業(yè)經(jīng)理人加入，無論是店長、總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理都已經(jīng)非常成熟，事實(shí)上現(xiàn)在的國美電器和黃光裕已經(jīng)不能完全劃等號?！?/p>

另外，眾所周知，黃光裕近年來醉心于資本運(yùn)作，在國美電器方面投入的精力非常有限，因此他必須尋找到穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)來管理國美電器這個(gè)“大攤子”。 現(xiàn)在的代主席陳曉，副總王俊洲、魏秋立、何陽青等都是其親手提拔，形成了一個(gè)非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)。

此次“國美事件”很容易讓人想起兩年前創(chuàng)維遇到的情境，中國電子商會副秘書長、著名家電專家陸刃波向《當(dāng)代經(jīng)理人》表示：“其實(shí)黃光裕事件和創(chuàng)維黃宏生事件的性質(zhì)上有點(diǎn)相似。這兩年創(chuàng)維不是發(fā)展得很好嗎？”

2004年11月30日，在創(chuàng)維董事局主席黃宏生被香港廉政公署拘捕的當(dāng)天，黃宏生立刻寫了書面的業(yè)務(wù)委托書，表明董事長職權(quán)暫時(shí)交由董事局副主席張學(xué)斌行使。

其后，其時(shí)69歲的中國電子商會副會長王殿甫被任命為創(chuàng)維執(zhí)行董事兼董事會執(zhí)行主席，張學(xué)斌被任命為執(zhí)行董事兼創(chuàng)維集團(tuán)總裁。至此，創(chuàng)維實(shí)現(xiàn)了上市公司的董事局主席和CEO分列，兩人共同挑起了創(chuàng)維的大梁。此后的兩年多里，創(chuàng)維竟然奇跡般逃離了掌門人鋃鐺入獄可能給企業(yè)帶來的信任危機(jī)、資金鏈斷裂等連鎖反應(yīng)，相反創(chuàng)維集團(tuán)的業(yè)務(wù)還在持續(xù)擴(kuò)展，并保持了良好的財(cái)務(wù)狀況和企業(yè)管理，使創(chuàng)維品牌價(jià)值在2006年提升了40%。2006年，創(chuàng)維的品牌價(jià)值已上升為76.83億元，比2005年增長了近27億元。

遭遇創(chuàng)始人、第一大股東的涉訟，創(chuàng)維為什么沒有倒下?很多人都將創(chuàng)維順利度過這一難關(guān)認(rèn)為是危機(jī)公關(guān)的作用，但張學(xué)斌認(rèn)為：“健全的制度最重要，我們從2001年起，就已經(jīng)建立起由職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的組織形式，這個(gè)群體在企業(yè)遭遇危機(jī)時(shí)沒有‘樹倒猢猻散’。”

類似的例子發(fā)生在均瑤集團(tuán)上，2004年底董事長王均瑤因病去世后，決策層成員、其弟王均金、王均豪成為繼任領(lǐng)導(dǎo)者，由于均瑤集團(tuán)從1999年就開始大批引入職業(yè)經(jīng)理人，初步建立起現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，因此均瑤集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)逐步實(shí)現(xiàn)了家族、高層管理人員和社會公眾各占三分之一目標(biāo)，有效的避免了管理斷層問題。

培養(yǎng)接班人的“功課”

憑借此番黃光裕的委托，使王俊洲擁有了代簽黃光裕夫婦文件的大權(quán)，雖然王俊洲在國美電器乃至整個(gè)中國家電行業(yè)中都口碑甚佳，但目前其所獲得的權(quán)力要比國美代理主席陳曉要高出不少，還是讓外界對黃光裕后國美的真正接班人議論紛紛。

由于之前黃光裕的強(qiáng)勢以及年齡優(yōu)勢，“國美接班人”在幾個(gè)月前還基本上屬于一個(gè)“偽命題”。不過自從黃接受警方調(diào)查之后，幾個(gè)可能的候選人逐漸浮出水面。

首先是代理主席陳曉，出身永樂的陳曉本來是國美的“敵手”，但自從2006年7月的那場收購后，浸淫家電行業(yè)30多年的陳曉就成了黃光裕的“左膀右臂”。黃光裕當(dāng)時(shí)表示，“此前多年，國美都在尋找CEO，不過一直沒找到合適人選，陳曉剛好是今后新公司CEO的最佳人選?！?/p>

陳曉進(jìn)入國美電器以來，便形成了“黃忙于并購融資及談判，陳忙于并購后的兼并整合”的局面。陳黃二人不同的分工協(xié)作機(jī)制，同時(shí)也確立了陳曉的公司地位。國美也曾經(jīng)公開表示“在2006年收購永樂電器時(shí)，就已經(jīng)確定陳曉擁有日常監(jiān)督黃光裕的權(quán)力”。

黃光裕之所以要在身邊“安插”這樣一個(gè)昔日“死對頭”，很大程度上應(yīng)該是看重陳曉對國美、對行業(yè)的持久研究以及由此而生的預(yù)判能力。而陳曉在國美的作為，特別是在黃光裕被警方調(diào)查后的一系列動作也不辱黃對他的信任。

另外一個(gè)熱門人選就是王俊洲，王俊洲是國美內(nèi)部培養(yǎng)的經(jīng)理人代表，號稱家電業(yè)的“百戰(zhàn)勝將”，被認(rèn)為是國美營銷管理的“核心人物”，由于其做事一向大膽有魄力，水平高，經(jīng)驗(yàn)足，眼光長遠(yuǎn)，而且作風(fēng)清正，深受黃光裕夫婦欣賞。

本來王俊洲“接班”的呼聲要比陳曉、甚至比黃光裕的妹夫張志銘要小。但陳曉自身不具有年齡優(yōu)勢，而且淡泊名利；張志銘又脫不了家族掌權(quán)的干系，這讓王俊洲在目前的競爭中暫時(shí)脫穎而出。

之所以說“暫時(shí)”，是因?yàn)閲赖慕影嗳瞬]有最終確定下來，雖然有客觀原因，但這也是中國企業(yè)的一個(gè)普遍問題。特別是在培養(yǎng)接班人方面的相對滯后，使得中國企業(yè)，特別是家族企業(yè)在發(fā)展過程中明顯有“安全隱患”，如果遇到意外難免手忙腳亂。

山西海鑫鋼鐵集團(tuán)前董事長李海倉于2003年1月22日遭遇意外身亡，這讓這個(gè)當(dāng)時(shí)產(chǎn)值30億元的大型民營鋼鐵企業(yè)群龍無首。經(jīng)過李氏家族的激烈爭議，李海倉當(dāng)時(shí)年僅22歲的獨(dú)子李兆會中斷海外學(xué)業(yè)，成為海鑫集團(tuán)的繼任董事長。而稚嫩的李兆會在治理龐大的企業(yè)前，首先要取得真正的管理權(quán)，在經(jīng)過近兩年類似“宮廷式”的漫長斗爭，幾位老一輩“重臣”先后離開決策層后，李兆會才真正掌權(quán)。

這樣的過程顯然對企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展充滿了變數(shù)，相比而言，方太創(chuàng)始人茅理翔的經(jīng)驗(yàn)就相對成熟。茅理翔在1995年55歲時(shí)二次創(chuàng)業(yè)，和剛剛從上海交大碩士畢業(yè)的兒子茅忠群創(chuàng)辦方太廚具。當(dāng)初創(chuàng)辦方太時(shí)，茅理翔提出對兒子“帶三年、幫三年、看三年”，結(jié)果茅忠群將方太治理的井井有條，茅理翔也可以放心的退休。

周永亮在接受《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪時(shí)表示：“從管理成熟度來看，一個(gè)小公司和一個(gè)大公司之間轉(zhuǎn)變的樞紐就是——是否給公司“加冕”。但當(dāng)企業(yè)已經(jīng)具有一定規(guī)模的時(shí)候，老板一定要“還政”于公司?！斑€政”于公司最大的好處是，一旦你離開了公司，公司可以正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，而盡早培養(yǎng)接班人就是‘加冕’過程中的重要一環(huán)?！?/p>

美國通用電器第8任CEO韋爾奇選拔接班人的過程就充分說明了這一點(diǎn)，對于當(dāng)時(shí)的通用電器而言，很多人認(rèn)為韋爾奇是不可替代的，但韋爾奇不這么看，從1994年他59歲時(shí)，就開始著手考慮接班人問題。整個(gè)選拔過程歷時(shí)六年，通過嚴(yán)格的程序，最終才確定伊梅爾特，而韋爾奇的前任雷吉·瓊斯也是用了７年時(shí)間才挑選了韋爾奇，這一選擇被稱為通用電器發(fā)展史上最成功的決策。相比之下，我國的企業(yè)在選定接班人時(shí)很顯得缺乏前瞻性。

創(chuàng)始人和制度的博弈

在企業(yè)管理實(shí)踐中，創(chuàng)始人的角色無疑非常重要，但創(chuàng)始人和企業(yè)制度之間如何協(xié)調(diào)卻成為一個(gè)難題，這些年高速發(fā)展的國美實(shí)際上也是在“走鋼絲”。

沒人否認(rèn)黃光裕對國美的貢獻(xiàn)，特別是確立了一個(gè)強(qiáng)勢的企業(yè)文化，以及將國美帶向了資本市場。不過在最近幾年中，黃光裕變得更加自負(fù)，在資本市場上翻云覆雨讓他的欲望越來越大，很難采納不同的意見。雖然國美已經(jīng)培養(yǎng)出一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的管理團(tuán)隊(duì)，但幾乎所有人都知道，一旦黃光裕決定了的事情那就會在國美不折不扣的執(zhí)行。

在國美里，黃光裕就意味著規(guī)則，他曾經(jīng)有句名言就充分說明了這一點(diǎn)：“我做事的習(xí)慣，方向一旦明確，大概都想好，應(yīng)該有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的，盡快實(shí)施，我不會說花三個(gè)月來謀劃，把這個(gè)規(guī)劃書標(biāo)點(diǎn)符號我都給它改清楚了，然后再去做這件事情，我不會。我是邊實(shí)施邊做邊修正，(中途放棄的事)不能說一點(diǎn)沒有，但是在重要事情上要讓我放棄可以說是非常難?！?/p>

事實(shí)上黃光裕的運(yùn)氣很好，在1999年至2002年這段國美全國取得突飛猛進(jìn)的時(shí)間里，恰恰也是黃光裕將個(gè)人的關(guān)注重心放在其他方面的那幾年，當(dāng)時(shí)國美的實(shí)際操盤者為黃光裕的妹夫張志銘。2002年后黃光裕高調(diào)“復(fù)出”，接下國美帥印，現(xiàn)在看起來，主要是為了推進(jìn)他的香港上市計(jì)劃。當(dāng)這一計(jì)劃順利實(shí)現(xiàn)以后，他又一次地將注意力移開了。而且自2006年以后，他找到了陳曉這樣一位在家電零售方面極具經(jīng)驗(yàn)的管理者幫他進(jìn)行日常運(yùn)營。

在“2008成長中國高峰年會”的一場關(guān)于企業(yè)成長的論壇中，一位大型企業(yè)高管曾表示：“我們做過一個(gè)調(diào)查研究，在50家中國民營企業(yè)里，大部分的企業(yè)是老板一股獨(dú)大，雖然許多企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)看起來很健全，也有董事會，股東會，還有獨(dú)立董事，但是真正決策的時(shí)候往往跳過這些機(jī)構(gòu)的設(shè)置，老板在盲目自信的情況下就做出了非常大的決策。因?yàn)橥つ康臄U(kuò)大，或者盲目的判斷通過這些決策就會使企業(yè)走入絕境?！?/p>

TCL就曾經(jīng)幾乎走入了這個(gè)絕境，2004年TCL董事長李東生毅然決定收購法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)，這種略帶草莽的決定憑借的只是直覺、經(jīng)驗(yàn)和雄心壯志，屬于典型的“中國式收購”。正是這種冒險(xiǎn)決策直接導(dǎo)致了其2004年、2005年國際化經(jīng)營的巨大風(fēng)險(xiǎn)，一度巨虧19億元。

按照“勝者王侯敗者寇”的說法，決策者李東生應(yīng)該為這次嚴(yán)重的錯誤負(fù)主要責(zé)任。不過盡管如此，李東生在TCL里仍處于絕對強(qiáng)勢，因此他還有重頭再來的機(jī)會。之后的幾年，李東生帶領(lǐng)TCL進(jìn)行企業(yè)再造、升級，經(jīng)過三年的努力，隨著曾經(jīng)在兩年前虧損高達(dá)30億人民幣的TCL多媒體也開始盈利，TCL的所有部門都步入正軌，TCL脫胎換骨，成功扭虧。

那么創(chuàng)始人和企業(yè)制度之間的良性關(guān)系究竟如何形成？周永亮告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》：“既不是建立制度就要完全遵守，也不是創(chuàng)始人做出決定就要廢掉之前的制度。一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)始人很強(qiáng)大的時(shí)候，它的制度一定是處于弱勢的；同理，一個(gè)企業(yè)在制度處于強(qiáng)勢的時(shí)候，它的領(lǐng)導(dǎo)人就會處于弱勢，良好的制度一定是董事會和創(chuàng)始人之間良好的互動?！?/p>

從目前中國的現(xiàn)實(shí)情況來看，改革開放剛剛?cè)?，許多企業(yè)的創(chuàng)始人身體還非常健康，他們對企業(yè)管理的把握正處于最佳的狀態(tài)，一如同為65歲的任正非和柳傳志，67歲的侯為貴，以及更年輕的馬云、李彥宏等。這些企業(yè)家的強(qiáng)勢很容易理解，關(guān)鍵是這種強(qiáng)勢是否必須要用制度來約束，但如果一定要用相對死板的制度來約束，那么對企業(yè)的發(fā)展來說也并非有益。這樣，創(chuàng)始人和企業(yè)制度之間免不了要進(jìn)行長期的博弈，而這對創(chuàng)始人的智慧則是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。