雷軍我不主張以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)

“在新型的創(chuàng)業(yè)模式里，應(yīng)該直奔主題。以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的話，能夠在10年之內(nèi)建立像騰訊、百度這么優(yōu)秀的公司嗎？不可能的！”

求伯君向雷軍伸出了手，雷軍沒(méi)有看見(jiàn)——雷軍的頭正扭在另一邊去招呼UCWEB的創(chuàng)業(yè)伙伴們，準(zhǔn)備合影。這是歷史性的時(shí)刻，雷軍以董事長(zhǎng)的身份正式加入了UCWEB的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們需要靠得更緊一些。這邊招呼完了，雷軍立馬轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)，重重握住求伯君已經(jīng)收回去的手，表達(dá)對(duì)自己前董事長(zhǎng)前來(lái)捧場(chǎng)的感激之情——這是求伯君第一次參加非金山公司的發(fā)布會(huì)。

說(shuō)雷軍是創(chuàng)業(yè)家，沒(méi)有人會(huì)反對(duì)。卓越網(wǎng)5年董事長(zhǎng)、金山10年總裁兼CEO的經(jīng)歷，足以讓他掌握很多企業(yè)宏觀管理和微觀管理的訣竅，何況，他還是一個(gè)特別重視總結(jié)的人。當(dāng)初在武漢大學(xué)一年級(jí)時(shí)，雷軍寫(xiě)了幾十篇稿子都沒(méi)被采用，后來(lái)他琢磨了一個(gè)暑假，再開(kāi)學(xué)，一星期發(fā)表一篇。那段時(shí)期，稿酬就成了雷軍的生活費(fèi)來(lái)源。畢業(yè)7年后，雷軍被母校聘為榮譽(yù)教授，現(xiàn)在他手里的資產(chǎn)，足夠投資至少幾十家一流的報(bào)紙。

晨興集團(tuán)投資人劉芹曾公開(kāi)評(píng)價(jià)，“雷軍是一個(gè)很有感染力的人，每次碰到他，都會(huì)跟我講他所發(fā)現(xiàn)的非常令人興奮的東西。”雷軍確實(shí)極具感染力，雖然晨興集團(tuán)和聯(lián)創(chuàng)策源不大可能因?yàn)檫@一點(diǎn)而向UCWEB砸下1000萬(wàn)美元投資，但采訪過(guò)雷軍的記者們手機(jī)幾乎都裝上了UCWEB瀏覽器。

自做天使投資人以來(lái)，雷軍就以目光精準(zhǔn)而聞名。他的“金手指”點(diǎn)到的VANCL（凡客）、多玩網(wǎng)、拉卡啦、樂(lè)訊等多家公司，回報(bào)率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了預(yù)期。只是這一次，對(duì)于UCWEB這個(gè)成長(zhǎng)新銳公司，雷軍不光投下了關(guān)鍵的一筆天使投資，最終還把自己也大舉投資了過(guò)來(lái)。

遠(yuǎn)水與近渴

《當(dāng)代經(jīng)理人》：2007年初，UCWEB在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，曾經(jīng)聽(tīng)了你的建議，果斷地放棄了企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，專(zhuān)注到了個(gè)人市場(chǎng)，這是重大的戰(zhàn)略決策和轉(zhuǎn)型。以俗語(yǔ)來(lái)看，可將之視為“遠(yuǎn)水和近渴”關(guān)系。企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略高度，我們可稱(chēng)之為“遠(yuǎn)水”；眼前利益，為“近渴”。企業(yè)出事，有輸在“遠(yuǎn)水”上的，也有倒在“近渴”上的，“遠(yuǎn)水”和“近渴”的關(guān)系如何去協(xié)調(diào)？

雷軍：我在金山工作了十六年零九個(gè)月，我們采用最主要的戰(zhàn)術(shù)叫以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)。金山創(chuàng)辦在上世紀(jì)80年代，那時(shí)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)投資。1996年金山的WPS被微軟擊敗以后，我們開(kāi)始了以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的生存之路。首先做了金山詞霸，接著做了金山毒霸，又做了網(wǎng)絡(luò)游戲，就是這樣一步一步做下來(lái)的。為什么這么做呢？是因?yàn)闆](méi)錢(qián)。我們金山僅有的兩次融資主要買(mǎi)了股東的老股，公司幾乎沒(méi)有拿到錢(qián)。金山堅(jiān)持到最后IPO，全部靠以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)。后來(lái)我就開(kāi)始思考，現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)一定要借助資本的力量。所以，如果做UCWEB，你能不能很專(zhuān)注的去做？如果把兜圈那幾個(gè)月的精力拿來(lái)面對(duì)投資者，我估計(jì)錢(qián)也拿到了。怎么解決遠(yuǎn)水和近渴的問(wèn)題：

首先，這個(gè)“遠(yuǎn)水”是不是真的存在？是不是海市蜃樓，是不是虛無(wú)縹渺的東西，是不是投資者能認(rèn)可的情況？在遠(yuǎn)景描述清楚的前提下，再去解決“近渴”的問(wèn)題，就應(yīng)該把精力花在如何去說(shuō)服投資者上，而不是去從市場(chǎng)上很辛苦地賺那點(diǎn)錢(qián)，這樣就走了彎路。如果創(chuàng)業(yè)者第一步只有想法和創(chuàng)意，你說(shuō)服不了風(fēng)險(xiǎn)投資，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資一給你就是好幾百萬(wàn)美元，怎么算也是幾千萬(wàn)人民幣，編個(gè)故事人家就能信嗎？所以，“遠(yuǎn)水”和“近渴”的比喻不是很恰當(dāng)。如果你真的心中有個(gè)目標(biāo)，是直奔過(guò)去，還是像我們金山一樣四渡赤水走彎路不走直線？我覺(jué)得在今天的競(jìng)爭(zhēng)中，資本給了創(chuàng)業(yè)者走直線的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，你也應(yīng)該首先看看直線走不走得通。

直線有兩個(gè)走法，第一種直線是風(fēng)險(xiǎn)投資（VC），第二種是找一個(gè)好的投資人給你錢(qián)?，F(xiàn)在我們銀行里存了那么多存款，買(mǎi)房子房子跌，買(mǎi)股票股票跌，都不知道該干什么了。你如果有這個(gè)精力去跑風(fēng)險(xiǎn)投資中介公司去，還不如找所有你能找到的關(guān)系，讓他們投資支持你。所以，在新型的創(chuàng)業(yè)模式里，應(yīng)該直奔主題。以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的話，能夠在10年之內(nèi)建立像騰訊、百度這么優(yōu)秀的公司嗎？是不可能的，不可想象的。所以，不到萬(wàn)不得已，不要以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)。以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)不見(jiàn)得不能做成，但是你付出的時(shí)間比別人長(zhǎng)，你付出的痛苦比別人多，而你做的結(jié)果還不見(jiàn)得比別人好。還有，辦企業(yè)最重要的是要專(zhuān)注，專(zhuān)注是創(chuàng)業(yè)公司最重要的競(jìng)爭(zhēng)力——你想，大公司也能做這個(gè)事，你怎么跟他競(jìng)爭(zhēng)？就是專(zhuān)注！但是以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)你就不專(zhuān)注了，不專(zhuān)注這個(gè)仗就不好打了。

第一桶金的4個(gè)F

《當(dāng)代經(jīng)理人》：盡管從大環(huán)境上而言，創(chuàng)業(yè)融資情況已經(jīng)有所改觀，但從UCWEB的融資經(jīng)歷可知，實(shí)際上，財(cái)富的最高層圈子是相當(dāng)狹小和私密的，不少創(chuàng)業(yè)者被碰的頭破血流卻難得其門(mén)而入。創(chuàng)業(yè)者的融資存在著很大的機(jī)會(huì)主義和偶然性，這對(duì)于處在艱難創(chuàng)業(yè)期的團(tuán)隊(duì)是相當(dāng)不利的。你對(duì)他們有什么好的建議？

雷軍：創(chuàng)業(yè)第一筆錢(qián)的來(lái)源，在美國(guó)大概總結(jié)的結(jié)果是來(lái)自于4個(gè)F：創(chuàng)始人（Founder）、朋友（Friends）、家人（Family）、傻子（Fools）。你看美國(guó)創(chuàng)業(yè)者都是這么來(lái)的錢(qián)，中國(guó)也一樣。如果說(shuō)，你草根創(chuàng)業(yè)，那么你父母那里能不能借到錢(qián)？你同學(xué)那里能不能借到錢(qián)？如果周?chē)盍私饽愕娜四愣寄貌坏藉X(qián)，你跟天使投資人去要錢(qián)，不是很開(kāi)玩笑的事嗎？其實(shí)創(chuàng)業(yè)成功率本來(lái)就低于1%，是高風(fēng)險(xiǎn)的事情。所以，如果條件不具備的話，我不主張大家去創(chuàng)業(yè)，很多人都有這樣的夢(mèng)想，但不是每個(gè)人都適合創(chuàng)業(yè)。

與愿吃虧的人合作

《當(dāng)代經(jīng)理人》： UCWEB的團(tuán)隊(duì)搭配很和諧，可以稱(chēng)為是難得的創(chuàng)業(yè)組合。但管理層不會(huì)永遠(yuǎn)一團(tuán)和氣，也會(huì)面臨一些重大戰(zhàn)略、決策的分歧，這時(shí)候你應(yīng)該怎么去操作？

雷軍：這個(gè)問(wèn)題不太好回答，得分幾個(gè)層面：第一，得有規(guī)矩，就是誰(shuí)管什么樣的事情，要彼此尊重決策權(quán)。你當(dāng)董事長(zhǎng)，你天天管CEO管的事情，那CEO還干不干？對(duì)于其他職位也一樣。我以前在內(nèi)部管理時(shí)就說(shuō)過(guò)，油瓶倒了，是扶還是不扶？桌上如果有10個(gè)油瓶，每個(gè)油瓶倒你都去扶，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)10個(gè)油瓶全倒了。第二，就是合作技巧。合作的人怎么能夠長(zhǎng)期合作呢？我從金山離職之后，有不少媒體老想從我“離職”這個(gè)詞上找點(diǎn)，好像我們桌子底下有恩怨一樣。我一直給他們反著問(wèn)，我說(shuō)，在中關(guān)村，張旋龍、求伯君和我，我們?nèi)齻€(gè)人合作了16、17年，至少是前無(wú)古人了。為什么大家不問(wèn)問(wèn)，這三個(gè)人個(gè)性差別這么大、背景差別這么大，他們是怎么合作的？其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是非原則問(wèn)題要懂得妥協(xié)。如果團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)這樣的人，這事情就不可能吵起來(lái)。在利益分配機(jī)制上，有那么一兩個(gè)人稍微大度一點(diǎn)，事情就好辦——干活時(shí)他搶著干，分錢(qián)時(shí)他搶著少分錢(qián)，你肯定愿意跟這樣的人合作，我們換句話就叫做，愿意跟愿意吃虧的人合作。第三，談到影響力，影響力是一個(gè)軟性的東西。我覺(jué)得權(quán)威、影響力不是靠權(quán)力建立的，要靠這個(gè)人的所作所為、思想境界、人格魅力等各種方面，是一個(gè)組合。相對(duì)來(lái)說(shuō)我比UCWEB的其他創(chuàng)業(yè)伙伴年長(zhǎng)不少，見(jiàn)過(guò)的東西比他們可能還算多一點(diǎn)，可以很耐心的、循序漸進(jìn)的、一點(diǎn)一點(diǎn)的影響團(tuán)隊(duì)的變化。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：你試圖讓自己的哪些決策影響到管理層的團(tuán)隊(duì)，讓大家達(dá)成一致的認(rèn)可？

雷軍：第一，叫志存高遠(yuǎn)。就是說(shuō)UCWEB是個(gè)好項(xiàng)目，但這個(gè)好項(xiàng)目是10億，是100億，還是1000億？我們是做成一家國(guó)內(nèi)一流的公司，還是世界一流的公司——雖然都是好公司，都是成功的創(chuàng)業(yè)。我的加入無(wú)外乎就是把大家的目標(biāo)定到世界之巔，做世界級(jí)的公司。也許這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，原本只想要做到國(guó)內(nèi)一流，你告訴他說(shuō)你們是可以，但是為什么不想想我們要做成世界第一呢——假如我們做不到，做成國(guó)內(nèi)一流也行。所以，這個(gè)叫重塑夢(mèng)想。

第二，光有目標(biāo)是不夠的，要腳踏實(shí)地。腳踏實(shí)地的第一步就是看這些世界級(jí)公司是怎么做的。我們現(xiàn)在灌輸?shù)囊粋€(gè)詞叫極致。蘋(píng)果也好，谷歌也好，任何一家世界頂級(jí)的公司，他們?cè)谀承┓矫娑甲龅搅藰O致，那么我們先要捫心自問(wèn)一下，UCWEB是否做到了極致？

所以，建立一個(gè)志存高遠(yuǎn)的目標(biāo)，建立一個(gè)腳踏實(shí)地的、以追求極致為核心的企業(yè)文化，如果這兩個(gè)共識(shí)建立的話，我覺(jué)得UCWEB才能真正有機(jī)會(huì)。當(dāng)然，要把握住機(jī)遇，才有機(jī)會(huì)做大。

成長(zhǎng)方法論

《當(dāng)代經(jīng)理人》：高速擴(kuò)張的時(shí)候，也是企業(yè)問(wèn)題高速爆發(fā)的時(shí)候。有關(guān)資金、人才等方面的問(wèn)題不斷涌現(xiàn)。作為這類(lèi)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該特別注意哪些方面的問(wèn)題？

雷軍：一兩百人的公司，尤其是只用了一年多的時(shí)間就發(fā)展到一兩百人的公司，在這個(gè)規(guī)模下問(wèn)題特別多，千頭萬(wàn)緒?，F(xiàn)在，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，有長(zhǎng)期的問(wèn)題、中期的問(wèn)題、短期的問(wèn)題，全部攙雜在一起。你想大家全部來(lái)自五湖四海，不同的個(gè)性、不同的能力，全部在一起碰撞，然后又要在非常短的時(shí)間融合在一起，要做的事情真的很多。但總結(jié)起來(lái)最核心的無(wú)外乎這幾個(gè)問(wèn)題：

第一，業(yè)務(wù)是不是能夠高速成長(zhǎng)？業(yè)務(wù)的高成長(zhǎng)會(huì)掩蓋很多問(wèn)題，也能在業(yè)務(wù)的發(fā)展過(guò)程中解決很多問(wèn)題。業(yè)務(wù)一停止，很多問(wèn)題就會(huì)變成崩潰性的問(wèn)題——所以，只要你這些業(yè)務(wù)在高速成長(zhǎng)，這些問(wèn)題都可以避免。業(yè)務(wù)的高速成長(zhǎng)，也就是開(kāi)源的問(wèn)題，是第一個(gè)問(wèn)題。

第二，就是人才戰(zhàn)略的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候要建立很好的人才選拔、任用、培養(yǎng)等完整的機(jī)制。比如說(shuō)我們管理層幾個(gè)人，公司200人的時(shí)候可能看得過(guò)來(lái)，如果2000人呢？所以，要建立整套的人才機(jī)制。

第三，更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題就是企業(yè)文化。企業(yè)文化在這個(gè)時(shí)候如果不建立，這個(gè)公司還在快速成長(zhǎng)，一兩千人的時(shí)候建立起來(lái)的難度會(huì)更大，因?yàn)楝F(xiàn)在這200人至少可能會(huì)有100人在未來(lái)都會(huì)成為主管，那時(shí)候一個(gè)人最少管七八個(gè)人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)亂七八糟，不同的地方講不同的語(yǔ)言，不同地方的詞匯不一樣，跟開(kāi)聯(lián)合國(guó)會(huì)一樣，肯定會(huì)吵架，因?yàn)榇蠹矣^點(diǎn)不一致。把這三個(gè)問(wèn)題解決了，我覺(jué)得其他問(wèn)題都是小問(wèn)題。