中國式快公司還有很長的路要走

有些企業(yè)在出生的那一天，它的基因上就有毛病，它是天生殘疾。中國的絕大多數(shù)企業(yè)都是天生殘疾

快公司得益于消費者不成熟

《當(dāng)代經(jīng)理人》：有人認(rèn)為，近三十年來，中國公司發(fā)展迅速最主要是得益于國家政策。油價非常低，電價非常低，地價非常低，勞動力的價格非常低，利率非常低，匯率也非常低。這些低成本加上國際的大環(huán)境造成了目前中國公司的快增長。你是否認(rèn)可這個觀點？

楊思卓：高速發(fā)展的公司，向上說，原因有國家政策、環(huán)境等，贏在起點；向下說，是贏在終端。為什么中國的技術(shù)不發(fā)達，但是有一些行業(yè)比國外還發(fā)達，比方說互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這得益于終端，就是消費者的不成熟。

因為中國人不成熟，所的才有大量的消費。當(dāng)他成熟了的時候，就不會有這么多的消費了。比方說“超女”這個現(xiàn)象，在美國、英國都不會出現(xiàn)，就是因為他們的消費者很成熟。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：那中國消費者不成熟的深層原因是什么？

楊思卓：進一步來說，是基于消費者的“消費饑渴”。打開窗子能欣賞到外面的東西，人家的窗子打開了多年，消費者可以辨別好的東西還是壞的東西。我們就像剛剛打開了窗子的孩子，看外面什么都好，其實都是他沒有看到過的原因。這個“消費饑渴”是催生這些高速增長企業(yè)的原因。目前保健品市場的成熟，就是因為多年來我們沒注重身體健康，所以現(xiàn)在要補啊，結(jié)果從開始的“三株口服液”到現(xiàn)在的“黃金搭檔”都是這樣。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：照這個觀點來看，中國消費者已經(jīng)至少“消費饑渴”了30年？

楊思卓：應(yīng)該是。現(xiàn)在中國已經(jīng)走過了最初滿足消費者“饑渴”的30年。接下來的30年，就是滿足消費者更高需求的30年?，F(xiàn)在“饑渴”慢慢解決了，消費者開始要品嘗了，要開始挑選了。剛剛改革開放的時候，我們吃都吃不飽，但是現(xiàn)在，我們要吃好的，以后30年，恐怕不只是吃好的問題。所以，企業(yè)的快速增長如果是前30年得益于讓消費者如何吃飽的話，那么后30年要得益于讓消費者如何吃好。

3年高速增長只能打30分

《當(dāng)代經(jīng)理人》：中國很多公司發(fā)展的特別快，但倒閉的也特別快。在經(jīng)濟危機爆發(fā)以來，很多公司連自救的能力都沒有了，他們的生存能力為什么這么差？

楊思卓：從現(xiàn)象上來說，這是一個很奇怪的現(xiàn)象。其實從本質(zhì)上來看，它快速發(fā)展本身就是不正常的。有些企業(yè)在出生的那一天，它的基因上就有毛病，它是天生殘疾。中國的絕大多數(shù)企業(yè)都是天生殘疾。短期性的、快速增長的模式，本身就是一個典型的殘疾的特征。它越瘋狂的增長，越不健康，因為銷售之后自己也吃了銷售的毒藥。不但沒有治療，反而以為自己很壯，所以就背負(fù)很重的擔(dān)子，像一個有心臟病的人還在快跑，結(jié)果就倒下了。很多人認(rèn)為慢了就會死，其實不是必然。有很多企業(yè)走的很穩(wěn)，它不吃這種高速增長，比方說“迪斯尼”，它不是高速增長的，但也不會高速死亡，即使死亡也是很慢的。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：《當(dāng)代經(jīng)理人》在2008年底發(fā)布了新一屆按照三年營業(yè)額增長排出的非上市公司的成長百強榜單。與往年相比呈現(xiàn)出一種V字型狀態(tài)。即成長速度很快的上榜公司在大幅增加，成長速度相對較慢的上榜公司也在大幅增加，但成長速度一般的上榜公司卻大幅減少。這是否意味著，中國企業(yè)在競爭力上已經(jīng)產(chǎn)生了嚴(yán)重分化？

楊思卓：我認(rèn)為這個嚴(yán)重分化的判斷是正確的。但只是這個時點上的統(tǒng)計，成長速度一般的上榜企業(yè)減少，這種現(xiàn)象以后會改變的。它不是常態(tài)的，在震蕩期，它可能會呈現(xiàn)出這樣的狀態(tài)。我覺得一個正常的考核也是這樣的，持續(xù)成長是一個巨大的考驗。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：你認(rèn)為這些連續(xù)3年保持高速增長的優(yōu)秀公司，他們抗風(fēng)險能力合格嗎？

楊思卓：我覺得還不能說合格，其實3年對一個公司來說，只能說是站住腳了，形成了良性的循環(huán)。一般來說一個好的公司有三棒的接力。

第一棒就是一年到三年，第二棒是從第三年到第七年。頭三年主要是對盈利模式的考驗，第二階段是對管理的考驗。第二階段要建立一個完善的體魄，比方說原來有心臟病，現(xiàn)在要修復(fù)，如果還是不考慮速度、快速跑的話，就會出問題。第三棒，就是對文化的考驗，要建立起可持續(xù)發(fā)展的文化，公司精神的健全很重要。這一棒是一個長期的過程。企業(yè)應(yīng)該逐級過渡到這個階段。但如果前兩棒沒有很好的解決，第三棒的解決沒有必要被排在迫在眉睫的位置上。其實，這三者都是要同時進行的，只是在不同的階段，在輕重緩急的順序上稍有不同。

一個公司在抗風(fēng)險能力上基本合格，應(yīng)該用這三步、三個角度去判斷。增長迅速，只能說它三分之一合格。

剛?cè)嵯酀群?/p>

《當(dāng)代經(jīng)理人》：面對經(jīng)濟危機，你認(rèn)為能熬過經(jīng)濟嚴(yán)冬的“韌公司”應(yīng)該包含哪些特質(zhì)？

楊思卓：“韌”的本質(zhì)其實在于剛?cè)嵯酀?。這不只是堅持，本身也有一種彈性在里邊。如果把它畫出來，就會是一條曲線。一個企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境會是一個波浪線。一種叫做上升浪，一種叫做下降浪，中間叫做平穩(wěn)浪。一個企業(yè)的柔韌性就在于：遇到了兩極，就抓住時機，趁勢而上。如果遇到不利的情況，積蓄實力，控制速度，限制規(guī)模。如果在經(jīng)濟危機的情況下，一些企業(yè)逆勢而上，本質(zhì)上也是順勢。因為在經(jīng)濟危機下，有些行業(yè)和有些產(chǎn)品是逆危機發(fā)展的。企業(yè)身處這個行業(yè)里，其實還是順勢發(fā)展的。目前來看，大多數(shù)企業(yè)不在逆危機行業(yè)里，那這一階段，就應(yīng)該更體現(xiàn)在它的柔性上，要戰(zhàn)略收縮。人們更多的去談發(fā)展，實際上在經(jīng)濟危機下，更重要的是活下來，生存才是硬道理。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：有一些企業(yè)依靠柔性挺過來了，卻失去了未來發(fā)展的彈性，剛性又不夠了。那如何在撤退的時候，保持反攻呢？

楊思卓：當(dāng)然最重要的是要保持你的核心競爭力。這種核心競爭力一定是別人沒有的。包括獨特的技術(shù)、人才和產(chǎn)品等。特別值得一提的是，這三個方面還要圍繞獨特的學(xué)習(xí)力來做文章。這種學(xué)習(xí)，不是在現(xiàn)有領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)應(yīng)該是面向未來的學(xué)習(xí)。如果講一個故事的話，你必須這樣來講，在未來的那個干旱的春天里，我們需要什么。如果這一點你做到了，那春天就不要緊了。雖然你現(xiàn)在用不上，但未來就會用到的。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：作為一個企業(yè)，在經(jīng)濟危機時，我們怎樣才能做到既韌性十足，又發(fā)展迅速？

楊思卓：如果這兩者兼而有之，可能這兩者都做不到最大化。所以在現(xiàn)實中，最好還是在二者之間找一個合適的比例去平衡。我們在大霧里猛跑，看不到100米前的方向，但可以聽到10米前的腳步聲。所以對于實現(xiàn)途徑上，最好是找到一個參照物，也就是榜樣的力量。這就要求我們要找到自己的對手。在同一個行業(yè)里，你的競爭對手比你生存的更好，還是比你生存的更差？好在哪里，差在哪里？對它的剛韌度有一個判斷，然后再根據(jù)它的剛韌度，對自己的剛韌度進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。此外，行業(yè)不同對剛韌度也會有影響。