百思買，在危機中蛻變？

楊得銘在接受《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪時，曾不諱言百思買在中國區(qū)要做龜兔賽跑中的烏龜，但在金融危機來臨之時，其卻破天荒的成了一只醒著的兔子……

金融危機惶惶而來，盡管中國并不是此次危機的“震中”，但在中國的很多跨國企業(yè)都掛出了積極應(yīng)對金融危機的旗幟，裁員、重組、減薪的事件不絕于耳?？鐕髽I(yè)使盡渾身解數(shù)為渡過漫漫寒冬準(zhǔn)備著——沃爾瑪中國放慢開店步伐、百安居關(guān)閉部分店面、戴爾推出無薪假日以及摩托羅拉宣布大裁員……但除此之外，也有發(fā)力者，這個發(fā)力者正是飽受中國媒體質(zhì)疑的全球家電連鎖龍頭老大百思買——其在金融危機來臨時突然加大了擴張步伐——相比過去在中國3年開2家店的速度，其在2個月要開出4家店多少有點讓人難以置信。

不過，依筆者之見，百思買之前緩慢的開店速度，并不是因為其沒有能力擴張，也不是因為中國家電連鎖大鱷國美、蘇寧的擠壓，更多是因為其在摸索。但或許這也正是其老練之處——選擇合適的時機擴張，寧可等待19個月，也不倉促急速擴大規(guī)模。百思買全球總裁威列特的話也證實了這一點：“開店不是比賽。在中國，我們現(xiàn)在是有意小心翼翼。當(dāng)然，小心翼翼并不是把每件事都做到100%以后再大規(guī)模開店，我們只要確定60%至70%做對了，就會大規(guī)模擴張。我相信我們會成為中國第一的服務(wù)提供者?！爆F(xiàn)在看來，百思買已經(jīng)做好了在中國發(fā)力的準(zhǔn)備，理由有三：首先，其耗資10億美元投資了自有品牌的建設(shè)；其次，通過在中國幾年的摸索，百思買做好了一個長期發(fā)展的規(guī)劃，完成了系統(tǒng)的搭建；最重要的是“人的建設(shè)”，百思買已經(jīng)為新店儲備了足夠的營銷人員，并且做好了系統(tǒng)培訓(xùn)的計劃。

家電連鎖的競爭，從根本上來說就是店面數(shù)量的競爭，沒有店面，就談不上話語權(quán)。店面數(shù)量，向上決定與供應(yīng)商的話語權(quán)，向下決定與消費者的話語權(quán)。作為全球家電零售巨頭，百思買自然會明白這個道理，所以其在中國不可能只會停留在三四家店的局面，或許明年開新店的速度會更快，布局上海的同時也會向全國其他地區(qū)擴張；同時也有可能從目前“百思買＋五星”的雙品牌運作變成“多品牌”運作。

從某種程度上說，或許金融危機只是百思買加大擴張力度的一個起點。

目前，百思買不僅在中國市場加大了擴張力度，在其他新興市場也都在發(fā)力。因為新興市場的潛力不僅可以應(yīng)對金融危機，更重要的是新興市場預(yù)示著長期增長——這些新興市場國家受金融危機的沖擊并不大，還將按照自己的步伐和定義發(fā)展。另外，金融危機對百思買更是一次難得的契機，因其資本優(yōu)勢，使得在競爭對手疲憊應(yīng)對危機時，其還做到游刃有余。再則，正如百思買亞洲區(qū)總裁楊得銘所言，百思買現(xiàn)在租賃店面的費用比金融危機之前的費用少了很多，這也為其節(jié)約了一大筆開資。

百思買在北美等地“攻城略地”的成長傳奇，是否能在中國繼續(xù)成為傳奇一直是人們質(zhì)疑的焦點?；蛟S，其在金融危機里面的表現(xiàn)會成為家電連鎖企業(yè)又一次學(xué)習(xí)的榜樣。不過，有一點我們也不能不承認(rèn)，百思買在北美曾經(jīng)一年可以開100多家店，但中國的本土家電零售企業(yè)卻連國門還沒有邁出，這是不是應(yīng)該讓我們在質(zhì)疑的同時去反思？中國的家電連鎖企業(yè)又該如何把握金融危機中的機會？