學(xué)習(xí)隱形冠軍好“榜樣”

我們從隱形冠軍身上學(xué)到什么？如果閱讀現(xiàn)代管理書籍，我們其實(shí)僅僅能學(xué)到一些成功大公司的管理方法。我們早已發(fā)現(xiàn)，許多最成功、最長久、最有競爭力的公司，他們的運(yùn)作方式對外界都有所保留，即便專業(yè)人士也不得而知。他們的戰(zhàn)略以及領(lǐng)導(dǎo)方式不曾出現(xiàn)在任何教課書中或報(bào)紙上，那些對管理方法感興趣的人們不得其門而入。而隱形冠軍學(xué)的案例分析中包含大量特別有意義的理論，值得各種類型公司、各個(gè)級(jí)別的管理者取用。

適用于戰(zhàn)略規(guī)劃者的理論

戰(zhàn)略家和戰(zhàn)略規(guī)劃者一直都在尋找基本事實(shí)和成功秘方。當(dāng)然，每種管理模式都不是普遍真理，“萬金油”并不存在。盡管如此，我們還是要總結(jié)一些被隱形冠軍證明有效的理論。

海爾穆特·克曼是Voith公司的CEO，該公司在多個(gè)領(lǐng)域是世界市場領(lǐng)袖。他在2007年2月的一次談話中提出一系列問題：“Voith已有100多年歷史。我們還想在之后的100年里繼續(xù)發(fā)展。我們要怎么做到這點(diǎn)？現(xiàn)在我們必須做什么？那些已經(jīng)有著200多年歷史的企業(yè)們當(dāng)時(shí)做了些什么？”一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人提出這樣的問題，單這個(gè)事實(shí)就不尋常。我個(gè)人從未在任何一家上市公司聽到類似提問。差不多40%的隱形冠軍都有超過100多年的歷史，在我們的抽樣調(diào)查中，歷史最悠久的一家企業(yè)——Achenbach Buschhütten，建于1452年。Prym公司是生產(chǎn)按鈕的世界市場的領(lǐng)袖，成立于1530年。當(dāng)今世界書籍裝訂機(jī)的領(lǐng)軍Kolbus公司建于1772年。歐洲著名的私人銀行Sal. Oppenheim成立于法國大革命那一年，即1789年。

相反，一些普通小公司維持時(shí)間比較短，它們絕不是“生存能力”的大師。在一代人的時(shí)間內(nèi)，一半以上的股份公司或破產(chǎn)或被變賣。單單在上世紀(jì)90年代，德國最大的上市公司中的37%消失。如果人們把生存作為一家企業(yè)的最主要目標(biāo)，那么顯而易見，就會(huì)面臨許多挑戰(zhàn)。在這個(gè)意義上，盈利已經(jīng)不再是最主要的目標(biāo)，而是生存保障的手段。那么隱形冠軍們是如何做到在市場中長久生存呢？以下關(guān)鍵詞能很好地體現(xiàn)其根本生存技能：

●以長遠(yuǎn)的眼光來考慮問題，而不是像普遍的計(jì)劃書那樣（如三年，五年或者十年）只考慮眼前。

●企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層有高度延續(xù)性。

●要保守理財(cái)，以使即便在企業(yè)困難時(shí)期也不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。

●不追求管理時(shí)尚，而代之以追求長效原則。

●遇到逆境要堅(jiān)持，這并非一定要與市場榮衰與共。

●員工忠誠，這其實(shí)也是對企業(yè)家所承擔(dān)的高度責(zé)任的回報(bào)。

●集中投資還是多樣化投資對企業(yè)生存能力是否具有決定性意義，這個(gè)問題我認(rèn)為沒有解釋清楚，也解釋不清楚。

現(xiàn)在回到海爾穆特·克曼。他猜測：中型企業(yè)與其他企業(yè)相比并不具備更優(yōu)秀，也許比別人少一點(diǎn)愚蠢或避免別人易犯的錯(cuò)誤，又或者能夠及時(shí)改正錯(cuò)誤就足夠了。那么，哪些錯(cuò)誤是隱形冠軍一定要避免的呢？以下是幾種可能：

●通過減少研發(fā)而帶來短期的盈利最大值

●企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一直變化

●和主要業(yè)務(wù)分離的多種經(jīng)營

●冒險(xiǎn)的投資行為以及過度的杠桿作用

●過于匆忙或者過多招商

●未經(jīng)深思熟慮的外包行為

●過度倒退到依賴外部領(lǐng)導(dǎo)力量

●過多的與商業(yè)無關(guān)的分散注意力的活動(dòng)

“不僅而且”理論

在西方文化中，我們一直傾向于把事物分為好與壞，真與假，黑與白。而在東方文化中，相反地，人們認(rèn)為世界是流動(dòng)的，它有著模糊不清的邊界。西方人以對立眼光看待事物，然而東方人卻以互補(bǔ)眼光。勞倫斯和洛實(shí)所著的《管理和環(huán)境：差異和綜合管理》這本書主要闡述了在權(quán)力集中和分權(quán)背景下的對立。

隱形冠軍Gore是一個(gè)生產(chǎn)特氟龍材料的著名公司，它把一定的對立融入到了企業(yè)哲學(xué)中。一方面存在著“自由”，也就是說，每個(gè)員工都可以去做他認(rèn)為正確的事情。但這個(gè)自由卻通過“吃水線”原則受到限制。只要一個(gè)決定會(huì)使企業(yè)這條船下沉到“吃水線”以下，那么就要馬上詢問做出此決定的同事。自由原則可以鼓勵(lì)所有員工，使他們發(fā)揮最大潛能；而“吃水線”保證了企業(yè)不遭受巨大損傷。

反對或?qū)αF(xiàn)象對隱形冠軍來說十分典型，且表現(xiàn)出多面性。相關(guān)的對立，如：“集權(quán)”和“分權(quán)”，或“客戶中心論”和“技術(shù)中心論”，這些對立沒有理想定義。較好的是，這些對立可以容許“流動(dòng)”和“灰色地帶”，也允許對不同情況的不同處理。以上表格描述了隱形冠軍“不僅而且”過程的實(shí)施。

適用于小型企業(yè)的理論

不是每個(gè)企業(yè)都能成為國際市場領(lǐng)袖，也不是每個(gè)企業(yè)都有此打算。就算在將來的全球市場，區(qū)域范圍的商業(yè)活動(dòng)也會(huì)存在。除了星巴克，地區(qū)咖啡館也繼續(xù)存在著；裁縫吉姆在曼谷有70個(gè)員工，他定期拜訪歐洲公司，在那里得到尺寸，三個(gè)星期后他的員工就會(huì)從DHL那拿到那些定做的西服。在全球化風(fēng)潮中完全不受任何影響的公司幾乎不存在。同時(shí)全球化又會(huì)帶來意想不到的機(jī)會(huì)。Lingua- Video. Com是一個(gè)擁有七名員工的企業(yè)，為學(xué)校課程提供不同語言的視聽媒體，他們通過因特網(wǎng)獲得了世界各地的客戶。

基本上，那些提供國際性產(chǎn)品和服務(wù)的小型企業(yè)可以直接采用隱形冠軍的理論。遠(yuǎn)大的目標(biāo)、狹窄的市場專注點(diǎn)、全球化、親近客戶、創(chuàng)新——所有的一切都十分合適。而且他們也可以把握機(jī)會(huì)成為隱形冠軍。甚至對那些只在當(dāng)?shù)刈錾獾墓荆[形冠軍理論也有用。因?yàn)樵诿總€(gè)當(dāng)?shù)厥袌錾隙加幸粋€(gè)冠軍，最好的飯店、時(shí)尚的成衣店、有著新鮮產(chǎn)品的美味食品店。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)憑借這些戰(zhàn)略成了當(dāng)?shù)厥袌鲱I(lǐng)先者，而在當(dāng)?shù)乩^續(xù)發(fā)展的潛能又十分有限，這時(shí)它該怎么做？隱形冠軍對于這個(gè)問題有著一個(gè)明確答案：情愿在當(dāng)?shù)乩^續(xù)擴(kuò)展，也不輕易進(jìn)入一個(gè)陌生行業(yè)！一直在當(dāng)?shù)刈錾獾纳倘嗽谶@種情況下傾向留在當(dāng)?shù)?，并且在?dāng)?shù)匕l(fā)展多樣化。在一個(gè)陌生的商業(yè)領(lǐng)域成功的可能性其實(shí)很低。最好是，一個(gè)企業(yè)在其精通的領(lǐng)域中站穩(wěn)腳跟，然后通過當(dāng)?shù)匕l(fā)展來擴(kuò)張。

適用于大型企業(yè)的理論

大型企業(yè)多被視為是管理智慧的守護(hù)者。他們經(jīng)常發(fā)掘出新的管理理念或首先使用這些理念，如寶潔的產(chǎn)品管理和目錄管理，摩托羅拉的六個(gè)西格瑪，通用電器的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略。大型企業(yè)在隱形冠軍理論中可以獲得某些教益。大型企業(yè)分兩種：聚焦型大企業(yè)，又名“大型冠軍”；另一種是多元化大企業(yè)，即同一個(gè)公司，在不同市場運(yùn)作。

大型冠軍的戰(zhàn)略在很大程度上與隱形冠軍相似，過去十年企業(yè)的大規(guī)模重組實(shí)際上是一次多元化大型企業(yè)到聚焦型大型企業(yè)的變遷。不夸張地說，如今的聚焦型大企業(yè)在其變化中遵循了隱形冠軍戰(zhàn)略。

林德公司就是一個(gè)不錯(cuò)的例子，不久前，林德還是一個(gè)有四個(gè)分離業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司——工業(yè)氣體、輸送技術(shù)/叉車、冷凍技術(shù)和設(shè)備安裝，前幾年他們甚至還想要建立一個(gè)第五領(lǐng)域，為的是變得更多元化。不過，在沃爾夫?qū)ず４睦盏念I(lǐng)導(dǎo)下，林德變成了一個(gè)大型冠軍，完全把精力集中在工業(yè)氣體領(lǐng)域上，對英國公司BOC收購的成功使得林德完全獲得全球市場領(lǐng)先地位，而其叉車、冷凍技術(shù)業(yè)務(wù)先后賣給各自領(lǐng)域的世界市場領(lǐng)先者。

我們沒有過高估計(jì)隱形冠軍的影響力，也沒有嘗試證明隱形冠軍理論對這些變化帶來影響，但可以肯定地說，最近十年，大型企業(yè)的戰(zhàn)略和隱形冠軍越來越有相似之處。為了保證有益發(fā)展，隱形冠軍戰(zhàn)略中的兩個(gè)重要理論十分關(guān)鍵：在某一個(gè)市場上定位，也就是我們所說的集中，一定要和“全球化”結(jié)合在一起，這兩個(gè)重要理論保證了隱形冠軍的成功。

十年前，多元化大型企業(yè)十分普遍，可現(xiàn)在卻例外了。但多元化企業(yè)仍有其適用性，通用電氣一直可作為此類企業(yè)的成功典范。隱形冠軍的哪些經(jīng)驗(yàn)適用于多元化企業(yè)？答案很簡單：其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在于，給每個(gè)單獨(dú)業(yè)務(wù)整體以自由空間。溫和的多元化自然會(huì)帶來有著清晰責(zé)任的分權(quán)。這對許多老牌大型企業(yè)來說特別為難，他們有著過于強(qiáng)大的權(quán)利中心，把所有業(yè)務(wù)抓在手中，妨礙了在某一領(lǐng)域投入足夠精力，并使得每個(gè)單獨(dú)業(yè)務(wù)喪失自主性。

集權(quán)和分權(quán)的折衷藝術(shù)對未來大型企業(yè)的成功將起決定性影響。我認(rèn)為，將來的多元化聯(lián)合企業(yè)一定是一個(gè)很多企業(yè)的集合，這些企業(yè)共用少數(shù)幾類的關(guān)鍵資源（如財(cái)政、管理發(fā)展和商標(biāo)）并將自己各部分業(yè)務(wù)單元像獨(dú)立的隱形冠軍那樣去運(yùn)作。他們各自有著遠(yuǎn)大志向、專注領(lǐng)域、全球化立足點(diǎn)、很高的客戶貼近度。小型的自治業(yè)務(wù)單元情愿在市場和技術(shù)上做到專業(yè)和融合，這一切都是隱形冠軍成功的要點(diǎn)。

那些擁有技術(shù)和經(jīng)營能力，把全部身心奉獻(xiàn)給企業(yè)，而并不將此當(dāng)作爬向更高處途中的歇腳站的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中鳳毛麟角。對多元化大型企業(yè)來說，這構(gòu)成了通往隱形冠軍道路上的最大挑戰(zhàn)。也就是說，從完全的集權(quán)企業(yè)轉(zhuǎn)變成分權(quán)的隱形冠軍企業(yè)，這當(dāng)中不單單只是組織上的變化而主要是文化行為上的。

許多領(lǐng)導(dǎo)者和員工寧愿在一個(gè)更小但簡單的企業(yè)中工作，而不是大型企業(yè)。一名大型企業(yè)的經(jīng)理很恰當(dāng)?shù)孛枋隽藘烧邊^(qū)別，他在一個(gè)分公司工作了三年，該公司曾是隱形冠軍；可當(dāng)他被調(diào)回總部工作后，他抱怨道：“在小的業(yè)務(wù)單元中，我的效率要比在大企業(yè)中高三倍。在那里我可以把四分之三精力用到市場上，但在這我把這些精力用在了內(nèi)部斗爭和摩擦中?！?/p>

企業(yè)動(dòng)力理論

隱形冠軍的策略越快碰觸到極限，就越會(huì)成功。如果堅(jiān)持貫徹這一理論，那么隱形冠軍會(huì)在其核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到一個(gè)很高的市場份額。如果想要占領(lǐng)更多市場份額就會(huì)遭遇競爭對手的頑強(qiáng)抵抗。只有當(dāng)這種抵抗被克服并成功地成為市場寡頭后，隱形冠軍才會(huì)知道發(fā)展和再投資的極限。如果人們還希望持續(xù)發(fā)展（除了少數(shù)節(jié)制發(fā)展的企業(yè)以外，大多數(shù)還是希望或必須繼續(xù)發(fā)展），那就必須預(yù)先準(zhǔn)備好走向多元化。從長期來看，這個(gè)過程會(huì)誕生一個(gè)多元化企業(yè)。

雖然一開始只是溫和多元化，但隨著時(shí)間推移，企業(yè)內(nèi)部仍會(huì)顯出離心力。這種發(fā)展將產(chǎn)生更大機(jī)體，其復(fù)雜性使得企業(yè)操控更困難。當(dāng)發(fā)展到了某個(gè)時(shí)刻，將產(chǎn)生一個(gè)疑問，什么時(shí)候把這個(gè)機(jī)體分離出去使其成為獨(dú)立企業(yè)？這是企業(yè)動(dòng)力的第三階段。這一階段將誕生更小的獨(dú)立企業(yè)，然后他們重新實(shí)施隱形冠軍戰(zhàn)略?，F(xiàn)今，這種想法已在很大程度上被接受。雖然，十年前，這被稱為異端邪說。

我深信，這種循環(huán)是最有效率的方法，這能使企業(yè)在幾百年內(nèi)保持活力。新獨(dú)立出來的企業(yè)不僅僅誕生于一個(gè)好的基礎(chǔ)和曠日持久的建設(shè)，還因?yàn)椴块T被允許獨(dú)立。資本市場和私人產(chǎn)權(quán)投資，為早期發(fā)展提供了樂觀動(dòng)因。近幾年，業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立從根本上為經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。

說到Mannesmann，人們只會(huì)想到它的工業(yè)，因?yàn)閺倪@一領(lǐng)域分裂出了許多有活力的獨(dú)立企業(yè)，如Demag Cranes，Mannesmann Plastics Machinerz，Stabilus。飛利浦分裂出了制造半導(dǎo)體的NXP，摩托羅拉分裂出了Freescale半導(dǎo)體公司。

在美國這樣的分化特別多。例如Agilent是從惠普分離出來的，Teradata從NCR的分離，還有Tyco公司的分化。通過這樣的進(jìn)程，經(jīng)濟(jì)的真正分權(quán)已有跡可尋。其作用就是大企業(yè)瘦身更加專注了。換句話說，分裂出來這么多獨(dú)立的整體實(shí)際上對大型企業(yè)是有好處的。在家族企業(yè)中也會(huì)有類似的分權(quán)，而且會(huì)因?yàn)樾碌莫?dú)立公司而有進(jìn)一步的發(fā)展。