彼得漏洞：銷售們的潛規(guī)則

潛規(guī)則的實(shí)質(zhì)其實(shí)是銷售人員與公司進(jìn)行的一場博弈，最終達(dá)到一種潛在的利益均衡。從某種程度上來說，很多潛規(guī)則不可能完全杜絕，公司只能盡量做到事先預(yù)知，事后調(diào)整

美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位，這就是管理學(xué)上著名的彼得原理，也被稱為向上爬的原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在，因為制度背后常常存在著各種漏洞，而在單靠業(yè)績指標(biāo)來決定晉升、去留和業(yè)績的銷售團(tuán)隊中，鉆空子的漏洞更是五花八門，層出不窮，甚至在大公司里，也不例外。

左右手的交易

X公司是做搜索引擎服務(wù)的，已經(jīng)多年牢牢占據(jù)國內(nèi)市場的大部分份額，銷售員徐華明（化名）他們的任務(wù)，就是把公司基于搜索引擎關(guān)鍵字做成的產(chǎn)品不斷地推銷給新客戶，從而為公司帶來源源不斷的財源。經(jīng)過基本產(chǎn)品知識、專業(yè)知識、電話銷售技巧等實(shí)戰(zhàn)方面的培訓(xùn)之后，徐華明們被派上了戰(zhàn)場。

在X公司的銷售隊伍中，職位大約分為5級左右，分別是銷售員、銷售主管、銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)，以及大區(qū)總經(jīng)理，職位不同，相應(yīng)的薪資補(bǔ)貼等待遇也各有不同。一個銷售員的底薪大約在1200元左右，加上交通補(bǔ)助、住房補(bǔ)助、交通補(bǔ)助等，每月的底薪在1700元左右，其它的收入，則完全要靠業(yè)績提成說了算。而做到銷售主管，其底薪也漲到了1800元，除去各類補(bǔ)助，還會享有公司每月發(fā)的400元津貼，除此之外，還能有機(jī)會可以購買公司的內(nèi)部股，而該公司的股票在證券市場的表現(xiàn)一向相當(dāng)優(yōu)秀。不過，銷售主管每月還要自己簽單，完成規(guī)定的業(yè)績量；到銷售經(jīng)理的級別時，底薪大約就可拿到2500元，津貼也相應(yīng)提升到700元左右，除了享受購買內(nèi)部股的權(quán)利之外，其還有一項重要的特權(quán)，就是可以自己不去簽單，而從所帶領(lǐng)的團(tuán)隊業(yè)績中拿提成。除此之外，公司每天、每周、每月，都會對名列前茅的銷售人員予以各種獎勵。應(yīng)該說，X公司的激勵制度是相當(dāng)多也相當(dāng)完善的，問題出在公司為了激勵銷售人員發(fā)揮自己的潛力而出的一項政策上——這項政策規(guī)定，如果銷售人員能夠連續(xù)3個月做到每月都簽6單以上，就可以升到銷售主管，如能連續(xù)5個月都能做到，則可直接升到銷售經(jīng)理，享受中層管理者的待遇。

徐華明做銷售已經(jīng)有8年，能力，經(jīng)驗和資源都不欠缺。但是，第一個月，徐華明拼死拼活地使出了渾身解數(shù)，最后也只是勉強(qiáng)拿到了5單，第二月，則只拿到了4單——這個總成績算是很不錯的了。只是讓他大跌眼鏡的是，身邊的同事水平并不比他差多少，大部分每個月平均也能拿到5單左右，而有一個超級銷售員更是一舉突破了單月7單的記錄。三個月之后，該名超級銷售員順利升任主管，五個月之后，又順利當(dāng)上了銷售經(jīng)理，開始帶領(lǐng)團(tuán)隊作戰(zhàn)。徐華明一開始將這種情況視為偶然，后來留心了一下，便漸漸發(fā)現(xiàn)了其中的奧秘：在公司的產(chǎn)品設(shè)計上，每單的對外報價不過3600元左右，如果有幾個固定的客戶，或者與公司的“黑代理”達(dá)成穩(wěn)定的合作關(guān)系，銷售人員咬咬牙，自己把幾個單子先買下來，然后再降低一點(diǎn)價格甩出去，并非難事。更有甚者，有人還直接自己偷偷注冊了公司，專門方便自己的“倒騰”。在這個過程中，個人需要付出一點(diǎn)前期的成本，但是伴隨晉升上升所帶來的薪資和福利的提升，這點(diǎn)損失還是可以沖抵的，更重要的是——職位提升了，以后即使跳槽，也可以邁到一個更高的臺階。而且，做到經(jīng)理的級別，因為是享受團(tuán)隊的提成，就可以不必再在暗中這么“搗騰”了。

“榜樣”的力量擴(kuò)散很快，銷售人員都是非常聰明的人精，沒多久，這一招就被大家普遍“學(xué)習(xí)和掌握”了。一種微妙的氣氛在公司里蔓延，每月報業(yè)績單的時候，不少人相視一笑，心里什么都清楚，卻什么都不說。幾個超級銷售很快的被提拔了上去，大多數(shù)人至少可以保證飯碗無憂，剩下20%老老實(shí)實(shí)做事的銷售員，始終忙忙碌碌的每天擔(dān)著巨大的壓力，卻一直難以沖到前幾名，有幾個還面臨著業(yè)績不達(dá)標(biāo)被淘汰的危險。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)來自于公司在產(chǎn)品方面的一次調(diào)整。多年來，作為市場龍頭老大地位的X公司，在產(chǎn)品定價方面，卻一直比競爭對手低了2000元左右。公司高層經(jīng)過研究之后，在2007年末，一舉把每單的最低價格拉到了5600元。這一次，“取巧”的成本抬高了。于是，到下個月發(fā)工資的時候，徐華明就聽有人領(lǐng)了萬把塊還喃喃自語：“完了完了，這個月虧了?！贝蠹矣只ハ嘈α诵Γ€是什么都沒說。不過，之前已經(jīng)升職的那幾位，倒是沒受到什么影響，畢竟不用自己去簽單了——要依靠團(tuán)隊的力量嘛！過了沒多久，徐華明也因為種種原因，離開了X公司。

“表面上看，上述這種交易對于公司來說，似乎沒有什么損失。但是，實(shí)際上，造假者憑借著鉆制度的空子和漏洞，很快取得了晉升。其職位和待遇，并非是靠自己的真實(shí)本事獲得的，對于有能力的銷售人員來說，這是很不公平的一種現(xiàn)象。而且，私單的行為，也對公司統(tǒng)一的產(chǎn)品價格體系形成了沖擊，擾亂了市場，客觀上起到了類似于‘竄貨’的作用。對于公司發(fā)展來說是非常不利的，因為這意味著這個企業(yè)提撥的中層都是通過‘作弊’的手段晉升，而自身卻并沒有達(dá)到中層的能力要求。這樣下去，對于企業(yè)的競爭力會產(chǎn)生非常消極的影響?！币晃粯I(yè)內(nèi)專家對《當(dāng)代經(jīng)理人》表示。

控制和預(yù)防

凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)。出于對銷售人員的激勵，很多公司在激勵員工時，往往會將這一定律不自覺的進(jìn)行運(yùn)用。《當(dāng)代經(jīng)理人》在采訪中了解到某家媒體公司，廣告人員的激勵就分為1萬、5萬、10萬、20萬、50萬、100萬等不同的層級，每一個層級的提成從2%到15%不等，但100萬元是封頂?shù)膶蛹?。不少銷售人員為了能拿到更高一級的提成，常常幾個人一塊合謀，集中把一個月的單子分到其中一個人身上，其它人則只留下保底的，使得其中一個員工的業(yè)績瞬時會沖的非常高。然后這些人事后再進(jìn)行分成?！斑@就是并單的情況，一般每人都會多分出幾千塊，多的時候，能拿到上萬?！毙烊A明說。

那么，銷售職業(yè)中的這些潛規(guī)則如何控制和預(yù)防呢？在接受《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪時，華彩咨詢集團(tuán)管理咨詢總監(jiān)提到了有些企業(yè)曾經(jīng)采取過的方式：“有的企業(yè)在設(shè)立運(yùn)轉(zhuǎn)體系時，就有一定的規(guī)劃性和預(yù)見性，提前預(yù)見到一些漏洞是當(dāng)時的條件下難以彌補(bǔ)和完善的，然后負(fù)責(zé)人在制度實(shí)行的初期，就留心觀察，發(fā)現(xiàn)有鉆空子的人立刻揪出來，進(jìn)行嚴(yán)肅處理。這樣樹立起幾個靶子之后，后來者就會受到震懾。然后企業(yè)等條件成熟之后，再對運(yùn)轉(zhuǎn)制度進(jìn)行階段性的變動?！?/p>

不過，這顯然不是根本之策。正略鈞策管理咨詢合伙人宋克春在接受《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪時提出了自己的三點(diǎn)建議：“第一，公司可以加強(qiáng)道德標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)，建設(shè)具有公司特色的‘道德火爐’，對于某些違反公司價值觀的行為實(shí)行‘零容忍’，可進(jìn)行一票否決，并予以重罰，給銷售人員造成巨大的威懾力，使其不敢去碰這些高壓線；第二，潛規(guī)則的產(chǎn)生，很多還是源于銷售過程中的信息不對稱，企業(yè)可以在業(yè)務(wù)流程上要進(jìn)行控制，一些采用了數(shù)據(jù)庫分級控制的信息化管理工具，現(xiàn)在已經(jīng)完全可以做到這一點(diǎn)，但這些信息應(yīng)是動態(tài)的、可修正的、充分對稱的；第三，在激勵機(jī)制的博弈上，應(yīng)該看到，有些銷售制度帶來的激勵效應(yīng)是遞減的，企業(yè)應(yīng)該設(shè)法進(jìn)行調(diào)整。在這方面，企業(yè)也應(yīng)該不斷的探索，結(jié)合自己的企業(yè)實(shí)際，可以考慮引入一些數(shù)學(xué)公式和變量，最終形成適合自己的比較穩(wěn)定的銷售考核體系?！?/p>

不過，宋克春也認(rèn)為，潛規(guī)則的實(shí)質(zhì)是銷售人員在與公司進(jìn)行的一種博弈，最終達(dá)到一種潛在的利益均衡。從某種程度上來說，很多潛規(guī)則不可能完全杜絕，公司只能盡量做到事先預(yù)知，事后調(diào)整?！袄习鍛?yīng)該意識到銷售激勵方式的復(fù)雜性，并將不可控因素提出來，以便在發(fā)生分歧時，雙方可以再次進(jìn)行談判。很多老板在銷售的激勵方式上不太專業(yè)，沒有衡量到利益的均衡點(diǎn)，這方面，國資委對央企的考核制度做得是比較好的?！?/p>