如何做好中層接班人計(jì)劃？

接班人計(jì)劃扮演的角色是確保將組織中合適的人在合適的時(shí)間安置于合適的崗位

越來越多企業(yè)遭受中層管理人才短缺，造成此種短缺的原因有很多，如企業(yè)迅速成長(zhǎng)、退休人數(shù)劇增、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人，以及人才流失等。面對(duì)此種狀況，企業(yè)有三種選擇：第一，費(fèi)盡心思從外部招募那些千金難覓、身價(jià)日益高漲的人才；第二，無(wú)所作為，聽任企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力衰退，最終被并購(gòu)甚至被淘汰出局；第三，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部有潛質(zhì)的員工，培養(yǎng)和發(fā)展他們成為企業(yè)中層，并留住他們。

第三種無(wú)疑最理想，在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)如果能找到有效途徑來培養(yǎng)自己的中層，就可以確保始終擁有所需的高級(jí)管理人才。這樣一來，不僅可以節(jié)省招募外部人才的時(shí)間和資源，還可以借此提高自己留住員工的能力。經(jīng)研究證明，員工離職的首要原因是，公司缺少個(gè)人發(fā)展空間，或工作沒有挑戰(zhàn)性。通過培養(yǎng)自己的高級(jí)人才，企業(yè)為高潛質(zhì)員工提供掌握新知識(shí)、應(yīng)用新技能的機(jī)會(huì)，并讓其承擔(dān)更多責(zé)任。

組織領(lǐng)導(dǎo)們逐漸認(rèn)識(shí)到，組織的長(zhǎng)期生存能力與招聘和保留有素質(zhì)的人才去滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)休戚相關(guān)。接班人計(jì)劃致力于縮短從“現(xiàn)在”到“未來”的差距，以滿足組織中各層級(jí)的未來人才需求的滿足。接班人計(jì)劃扮演的角色是確保將組織中合適的人在合適的時(shí)間安置于合適的崗位。

中層接班人計(jì)劃益處多

接班人計(jì)劃需要花費(fèi)時(shí)間，需要堅(jiān)持，需要持續(xù)地回顧。如果組織不持續(xù)地使用一套系統(tǒng)化的接班人計(jì)劃流程，就會(huì)在接班人建設(shè)以及使用新人、新思想來為企業(yè)文化注入活力的道路上走向失敗。接班人計(jì)劃包含以下六個(gè)益處：

1、通過建立能力模型和工作描述，使公司能夠評(píng)價(jià)其人才需求：由于全球競(jìng)爭(zhēng)、可供的人才庫(kù)以及消費(fèi)者需求一般不確定等，使得了解組織的業(yè)務(wù)需要變得相對(duì)困難。而目前組織機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者們極少采取積極姿態(tài)、通過實(shí)施全面的接班人計(jì)劃來吸引和保留人才。直到流失率漸漸上升，或組織經(jīng)歷突發(fā)的高端人員損失才認(rèn)識(shí)到其重要性。接班人計(jì)劃的主要益處之一就是引導(dǎo)對(duì)現(xiàn)有的工作職能和人員的正式評(píng)估。它協(xié)助開發(fā)能力模型，這一模型按照工作分類、部門和登記對(duì)理想員工進(jìn)行描述。人員和工作挑戰(zhàn)的不匹配極大影響了員工的留存率和工作結(jié)果。流失率本身就是一個(gè)成本問題，研究表明，替代某個(gè)員工的成本達(dá)到該員工年薪的70％～200％。

2、使領(lǐng)導(dǎo)者可以最快地識(shí)別那些能夠被安排到重要工作崗位的關(guān)鍵人員：它鼓勵(lì)組織領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)u(píng)估在目前和將來可以被安排到重要崗位的關(guān)鍵人員。對(duì)員工能力的檢查能夠讓個(gè)人浮出水面，只要一有需要，就能立即知道誰(shuí)可以肩負(fù)重要關(guān)鍵使命的組織任務(wù)。當(dāng)組織擴(kuò)大時(shí)，他們花了寶貴時(shí)間來填補(bǔ)空缺，而不是儲(chǔ)存人才。一個(gè)完善的工作能力模型能夠清楚指明將工作完成得令人滿意或出類拔萃應(yīng)具備哪些能力，整個(gè)模型以個(gè)人在組織及其內(nèi)外環(huán)境中的工作角色、職責(zé)和關(guān)系為背景基礎(chǔ)而建立。

3、為目前和未來的接班人計(jì)劃和有關(guān)如何開發(fā)人才的討論提供一條途徑：可供隨時(shí)提取的全面詳細(xì)的人才儲(chǔ)備，此信息在促進(jìn)人才開發(fā)上擔(dān)任重要角色。反過來，該信息庫(kù)也同樣有助于識(shí)別出業(yè)績(jī)明星的缺乏程度，以致最終限制了增長(zhǎng)目標(biāo)。識(shí)別未來人才的需要是關(guān)鍵利益相關(guān)者的重要責(zé)任，決策者應(yīng)該分析組織將如何通過結(jié)構(gòu)化責(zé)任和組織工作流程來應(yīng)對(duì)外部壓力。了解現(xiàn)在和將來的人力資源需求作為一個(gè)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)幫助組織超越那些沒能做到該點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4、確定組織中的職業(yè)發(fā)展路徑：職業(yè)路徑的確定通常是評(píng)估組織需求、識(shí)別關(guān)鍵人才和建立與組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃相一致的接班人計(jì)劃的重要附帶結(jié)果。認(rèn)清在整個(gè)組織中的職業(yè)發(fā)展路徑讓員工了解到他們目前處在業(yè)務(wù)部門的哪個(gè)位置，更重要的是，如果他能主動(dòng)地去獲取必要能力，那么在未來他將走到那個(gè)位置。清晰的職業(yè)路徑讓員工看到在進(jìn)行自我發(fā)展以獲得晉升資格的過程中他們需要做些什么。當(dāng)職業(yè)路徑被識(shí)別出來，經(jīng)理們也能更好地了解應(yīng)給下屬提供哪種指導(dǎo)和其他發(fā)展經(jīng)驗(yàn)以幫助他們晉升。

5、提供來自員工的較高的投資回報(bào)：一個(gè)優(yōu)秀的接班人計(jì)劃能夠幫助人們把未來展現(xiàn)在現(xiàn)在，還會(huì)引導(dǎo)人們更有效地使用資源來塑造人才，這將帶來對(duì)員工及其發(fā)展所需投資的較高回報(bào)。調(diào)查顯示，組織對(duì)高層管理者的接班人計(jì)劃能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)收益的改進(jìn)，這類成本節(jié)約是由于減少了人員損耗及再培訓(xùn)，因?yàn)榇朔N再培訓(xùn)起于反復(fù)無(wú)常。接班人計(jì)劃的恰當(dāng)執(zhí)行能給員工以激勵(lì)，使員工在為得到晉升而努力時(shí)提高了生產(chǎn)力，從而減少了工資費(fèi)用。

6、通過恰當(dāng)?shù)膯T工晉升和人員預(yù)選以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)：接班人計(jì)劃預(yù)期的總體收益是識(shí)別、開發(fā)和恰當(dāng)?shù)匕仓脝T工到關(guān)鍵崗位，以滿足目前和將來的戰(zhàn)略需要。清晰和可操作的晉升程序重要的激勵(lì)因素，晉升扮演兩個(gè)角色：一是提高恰當(dāng)?shù)钠ヅ浣M織需要的合格人才的能力，另一個(gè)是提供一個(gè)考查和獎(jiǎng)勵(lì)員工對(duì)組織貢獻(xiàn)的方法。組織一旦建立了正式的接班人計(jì)劃，其領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)有很多理由在內(nèi)部提拔人員，一個(gè)理由是保留明星績(jī)效者，以此顯示確定職業(yè)路徑的價(jià)值。組織領(lǐng)導(dǎo)者趨向于選擇內(nèi)部員工去擔(dān)任關(guān)鍵位置——特別是在員工已經(jīng)接受了以此為目的的內(nèi)訓(xùn)之后。

接班人計(jì)劃模型

在2002年，威廉·J·羅思韋爾創(chuàng)立了分步驟接班人計(jì)劃模型，該模型告訴管理者接班人計(jì)劃需要十個(gè)步驟：

第1步：澄清對(duì)首席執(zhí)行官的期望：如果首席執(zhí)行官只是動(dòng)動(dòng)嘴皮子就把整個(gè)“人員項(xiàng)目”委派給人力資源部門去做，這肯定會(huì)失敗。接班人計(jì)劃的獨(dú)特性在于它要求的不僅僅是最高層的支持而是最高層的參與。首席執(zhí)行官——進(jìn)一步到董事會(huì)——也包括直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)的高層領(lǐng)導(dǎo)們，必須親力親為讓一切成為現(xiàn)實(shí)。董事會(huì)不僅要指導(dǎo)公司的政策和流程而且必須注意首席執(zhí)行官是否親自參與了接班人建設(shè)。很多時(shí)候，首席執(zhí)行官們認(rèn)同接班人計(jì)劃的潛在收益，但他們不在財(cái)務(wù)、人員和流程等方面給與支持，更不用說親自推進(jìn)日常操作。

第2步：建立能力模型：這對(duì)接班人計(jì)劃至關(guān)重要，它提供針對(duì)目前和將來需要的理想員工的描述，以這種方法清楚地顯示每個(gè)級(jí)別的人才都需要在哪方面得到發(fā)展。它還把選擇哪些人員以及如何培訓(xùn)他們同組織戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來。能力模型遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了只描述員工特征和他們勝任工作所需要的能力的內(nèi)容，還定義了要如何在工作場(chǎng)所和工作環(huán)境中應(yīng)用這些內(nèi)容。

第3步：做多面的和閉環(huán)的評(píng)估：能力模型描述了員工應(yīng)該具備什么能力，但它沒有指出與能力模型相比較這個(gè)員工做得怎么樣。完成這個(gè)工作的一個(gè)方法是組織多面和閉環(huán)的評(píng)估，也叫360度評(píng)估。收集一個(gè)人潛在能力的信息是必要的，而且要清楚——在一個(gè)級(jí)別（比如主管級(jí)）的成功，并不必然地保證在更高級(jí)別（如高管級(jí)）的成功。收集細(xì)節(jié)信息可能要消耗大量時(shí)間和費(fèi)用，但只有這樣才有可能查明某員工目前的全部技能和承擔(dān)更高級(jí)別責(zé)任（縱向晉升）的能力之間的差距。如果要培養(yǎng)某個(gè)人，這些差距必須被識(shí)別出來。

第4步：建立（或再造）績(jī)效管理系統(tǒng)：在某種意義上，績(jī)效管理應(yīng)該有這樣的含義，即衡量個(gè)人在他的責(zé)任級(jí)別上對(duì)績(jī)效期望完成的情況。如果不衡量成功情況，組織領(lǐng)導(dǎo)就無(wú)法知道人們目前工作做得怎樣，于是就會(huì)打破接班人計(jì)劃的最重要原則——只提拔那些在目前責(zé)任級(jí)別上取得成功的人（沒有人愿意提拔失敗者）。

績(jī)效管理系統(tǒng)在如今的組織中存在很多問題：第一，不能嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待它，導(dǎo)致給每個(gè)人分?jǐn)?shù)都很高；第二，大家不在同樣的基礎(chǔ)（這個(gè)基礎(chǔ)由能力模型建立，針對(duì)每個(gè)級(jí)別或工作類別）上來衡量人，也因此不可能告訴被衡量的人在他們目前的工作崗位上，以他們的級(jí)別相對(duì)于成功標(biāo)準(zhǔn)，他們做得怎樣；第三，組織領(lǐng)導(dǎo)者可能不是統(tǒng)一地要求所有級(jí)別的人員都完成績(jī)效管理表格，結(jié)果是高管們并未參與，而在實(shí)施上他們的績(jī)效追蹤記錄對(duì)于做出正確的接班人決策最有價(jià)值。

第5步：建立潛能評(píng)估：盡管績(jī)效管理系統(tǒng)說明了現(xiàn)在的績(jī)效，但它不能比較個(gè)人和較高級(jí)別的要求。盡管多面的閉環(huán)評(píng)估可以做到部分，但還必須采用某些方法來比較個(gè)人和較高級(jí)別的要求，如評(píng)估中心法、心理特征描述法等，可單獨(dú)使用，也可綜合使用。潛能測(cè)試也提供給個(gè)人一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他們了解自己愿望。如果確定的接班人不希望承擔(dān)更高級(jí)別的職位，那就沒有意義。不問員工他們將來想做什么而臆斷所有人都會(huì)接受晉升，組織領(lǐng)導(dǎo)者們就犯了一個(gè)高成本而愚蠢的錯(cuò)誤。

第6步：建立一個(gè)持續(xù)性個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的方法：有效地執(zhí)行接班人計(jì)劃模型應(yīng)該揭示兩個(gè)不同差距：一個(gè)差距存在于目前績(jī)效和期望之間，這可通過績(jī)效管理來加以區(qū)分；第二是未來潛質(zhì)和目前績(jī)效之間的差距?？s小發(fā)展差距需要個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），確定哪些發(fā)展活動(dòng)來幫助個(gè)人為未來做準(zhǔn)備，該計(jì)劃應(yīng)該清楚地給出個(gè)人應(yīng)該做什么，怎么做，怎樣衡量成功，什么時(shí)候衡量和完成這些工作，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃還需要個(gè)人和其直接主管進(jìn)行一次關(guān)于“個(gè)人職業(yè)目標(biāo)和興趣”的坦誠(chéng)對(duì)話。

第7步：執(zhí)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃：當(dāng)很多經(jīng)理被要求想一想如何做發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，他們首先想的是“派整個(gè)人去參加一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目或一個(gè)高管經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)”。但事實(shí)是90％的人員發(fā)展發(fā)生在工作崗位當(dāng)中。如果一個(gè)人打算學(xué)習(xí)預(yù)算技巧，最好的方法就是讓他負(fù)責(zé)部門預(yù)算，然后在這個(gè)過程中進(jìn)行指導(dǎo)；如果一個(gè)人打算了解公司，那么派他做長(zhǎng)期的崗位輪換或短期工作任務(wù)安排。

第8步：建立能力儲(chǔ)備：能力儲(chǔ)備的公式化表述為決策者提供了針對(duì)目前工作隊(duì)伍的實(shí)時(shí)能力，整個(gè)系統(tǒng)與技術(shù)支持相聯(lián)系。想象一下當(dāng)遇到危機(jī)時(shí)，組織領(lǐng)導(dǎo)者是如何把需要的人員聚集到一起的。他們不可能認(rèn)識(shí)每個(gè)人，為找到人才他們必須設(shè)計(jì)建立人才儲(chǔ)備，這遠(yuǎn)超越簡(jiǎn)單化、老式的儲(chǔ)備方法，即用個(gè)人教育背景、工作職位和外語(yǔ)熟練程度等膚淺指標(biāo)來記錄。人才儲(chǔ)備必須圍繞員工已經(jīng)在組織里實(shí)際展示的能力來建立，并用在組織工作流程、文化和產(chǎn)業(yè)相關(guān)問題中所特有的語(yǔ)言來描述。

第9步：樹立個(gè)人和組織的責(zé)任感：如果所有的接班人計(jì)劃都有一個(gè)“阿喀琉斯之劍”，那么問題一定集中在責(zé)任是否明確。不妨想想：如果一份個(gè)人發(fā)展計(jì)劃超過一年沒有被施行，會(huì)發(fā)生什么事情。對(duì)于個(gè)人、其直接主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)又會(huì)有什么后果？如果答案是他們不負(fù)責(zé)任（不幸的是，這種情況太普遍了），那么接班人計(jì)劃項(xiàng)目肯定會(huì)失敗。相反，如果員工因?yàn)橥瓿闪税l(fā)展目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，而沒有完成的受到懲罰，同時(shí)主管們也會(huì)因其下屬的可測(cè)量發(fā)展目標(biāo)的完成情況而相應(yīng)地受到獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，那么接班人計(jì)劃項(xiàng)目就很可能成功。

第10步：評(píng)估結(jié)果：對(duì)接班人計(jì)劃的評(píng)估可以使得相關(guān)決策者制定出有針對(duì)性的、有見地的決定，而這些決定反過來又引導(dǎo)接班人計(jì)劃工作的持續(xù)改進(jìn)。接班人計(jì)劃可以從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行評(píng)估，例如，在尋找外部中層過程中是否節(jié)省了費(fèi)用；也可從非財(cái)務(wù)角度來評(píng)估，當(dāng)預(yù)期之外的空缺崗位出現(xiàn)時(shí)，內(nèi)部有沒有合適人選來填補(bǔ)空缺；再如，上崗周期指標(biāo)（多長(zhǎng)時(shí)間能找到一個(gè)合適人選）是否通過引進(jìn)接班人計(jì)劃后有所縮短？所有員工的流失率或者高潛質(zhì)人才的流失率是否通過接班人計(jì)劃的引進(jìn)有所降低？