中層接班人的培養(yǎng)障礙與實現(xiàn)路徑

抗拒與反水

《當(dāng)代經(jīng)理人》：有些中層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是年紀(jì)比較大的不愿意培養(yǎng)自己的接班人，事事不放權(quán)，對于部下許多獨(dú)立的舉措加以限制，也根本不把自己的經(jīng)驗傳給他們。時間長了企業(yè)也只有依靠這些中層領(lǐng)導(dǎo)，許多有抱負(fù)的年輕人也因此而離開了公司，形成惡性循環(huán)。這些中層領(lǐng)導(dǎo)的心事很明顯，就是怕新人取而代之。企業(yè)也很為難，因為得倚仗現(xiàn)有的中層領(lǐng)導(dǎo)，年輕的、有能力的還需要培養(yǎng)和鍛煉，大膽地提撥年輕人到中層崗位，風(fēng)險也共存。企業(yè)該如何處理這種矛盾？

江斐：這種情況，有三種處理方式。第一種方式，叫杯酒釋兵權(quán)，就是以一種和平的方式請這些老人們退位，給新人騰出空間來；第二種方式，叫放水沖沙，就是總公司進(jìn)入新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域的時候，要啟用新人來負(fù)責(zé)，而原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，繼續(xù)用老人來維持；第三種方式，叫黃埔軍校，就是把培訓(xùn)中層的任務(wù)收歸到總部，讓被培訓(xùn)對象定期到總部受訓(xùn)或掛職，并從中篩選合適的人員，等到時機(jī)合適了，再“下放”到分公司或者相應(yīng)的職位上。

胡八一：有三種方式：第一，從大的思路上來講，要從根本機(jī)制上解決這個問題，一定要建立一種利益分享機(jī)制，就是你為公司培養(yǎng)接班人，將來你的徒弟要來養(yǎng)你，這樣就把雙方對立的關(guān)系變成了統(tǒng)一；第二，在重要的崗位，要設(shè)立副職，或者進(jìn)行輪崗，規(guī)范接班人的培養(yǎng)方法、步驟和考核；第三，要采用一種逐漸放手的方式，在流程上要有所節(jié)制，不一定一開始時，就把所有的權(quán)力都下放給接班人，要逐步、漸進(jìn)地放權(quán)。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：如果個別中層管理者反水，乃至拉走了一個部門團(tuán)隊，對于這種情況，企業(yè)應(yīng)該如何防范？

江斐：中層管理者反水發(fā)生的根源，是因為和企業(yè)發(fā)生了沖突，多數(shù)時候，是與企業(yè)關(guān)鍵人員的矛盾到了不可調(diào)和的地步。要避免這種情況，雙方能夠進(jìn)行換位思考這一點(diǎn)非常重要。當(dāng)然，從根本上來講，要預(yù)防這一類問題的發(fā)生，在簽訂合同時，設(shè)置一些競業(yè)禁止等商業(yè)保護(hù)的條款是很有必要的。此外，從現(xiàn)實中的一些案例來講，企業(yè)如何處理此類事件，多數(shù)還是要結(jié)合利益來考量，像萬科曾經(jīng)從中海挖過不少中層，但兩個公司在商業(yè)上依舊保持了合作。

胡八一：我曾經(jīng)參與處理過這類案例。這類事件的處理包括事后的緊急對策和永久防止對策。從緊急對策的角度考慮，有如下方法：第一，盡量再次策反原來團(tuán)隊的關(guān)鍵人物，對其可承諾開出特別的條件，以從內(nèi)部瓦解對方的聯(lián)盟；第二，讓該部門的上級暫時兼代這個部門的管理；第三，從下屬中選擇有勝任力者提拔起來，做該部門的繼任者；第四，把以前的部門一分為多，分拆到其它各個部門。永久防止此類事件的話，更多的還是要從建立機(jī)制的方面來努力。

障礙與路徑

《當(dāng)代經(jīng)理人》：中層管理者的儲備和培養(yǎng)有哪些現(xiàn)實的障礙和困難？

江斐：首先，從核心決策者來說，他要考慮投入和產(chǎn)出比，人才培養(yǎng)也是需要成本的，而且成本還不小，有時候投入不一定能換來期待的成果，這是很多企業(yè)考慮的一個現(xiàn)實問題；第二，出于精兵簡政的考慮，企業(yè)在長期效益和短期效益的考量中，多數(shù)會把短期效益放到優(yōu)先的位置上，而對于長期的人才培養(yǎng)則明顯力不從心；第三，接班人的培養(yǎng)與否，最終還是要看戰(zhàn)略導(dǎo)向，一個蘿卜一個坑，安排一個相應(yīng)的職位，各方面的配套等也都是少不了的，這也是企業(yè)常常要考慮的問題。

胡八一：有四方面原因：第一，領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)意識不足，他覺得當(dāng)年我也是這么過來的，也沒誰培養(yǎng)我，不一樣做起來了？所以不太主動著手去做這方面的工作；第二，是培養(yǎng)體系不健全，大多數(shù)人沒有機(jī)會接受培養(yǎng)，都處在一個很自然的生態(tài)環(huán)境下；第三，可能也和人力成本的投入有關(guān)系，培養(yǎng)接班人投入是比較多的，而產(chǎn)出未必能達(dá)到預(yù)期；第四是人才培養(yǎng)是一項比較長期的工程，被培養(yǎng)對象普遍缺乏耐心。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：最適合中國企業(yè)的儲備和培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)的方法或路徑是怎樣的？

江斐：第一，跨部門兼副職或者從母公司派人到子公司去掛職鍛煉；第二，以職業(yè)生涯規(guī)劃來做引導(dǎo)，可以采用一些專業(yè)的測評工具來幫助分析。另外，一些企業(yè)都有自己的企業(yè)大學(xué)，對人才進(jìn)行集中培訓(xùn)，這也是一種不錯的方式。

胡八一：在實踐中，我經(jīng)常建議采取以下幾種方式：第一，從組織架構(gòu)上拆分出部分職責(zé)，讓接班人負(fù)責(zé)，比如說，行政和人力資源管理，可以拆分出主管培訓(xùn)和招聘的工作讓其來做，而行政這一塊暫時不放手，等人員和機(jī)制成熟起來時，將拆分的部分和機(jī)構(gòu)最后再合并起來。相對來說，在低層的職位，多要考慮因崗設(shè)人；在高層的職位上，則要考慮因人設(shè)崗，因為越往高層走，越依賴于個人的能力，越往下走，則越依賴于規(guī)范，這是一個自然規(guī)律（當(dāng)然，國企的因人設(shè)崗則更多是依賴于社會背景了）；第二，細(xì)分流程，各負(fù)責(zé)一段，讓中層逐步接受鍛煉；第三，招聘有潛力的應(yīng)屆畢業(yè)生作為儲備對象，讓現(xiàn)任年齡較大的中高層將培養(yǎng)新人的工作定為一項任務(wù)，硬性規(guī)定其兩年之內(nèi)必須從中培養(yǎng)出接班人；第三，設(shè)立副職和助理職位，作為接班人的鍛煉平臺；第四，加強(qiáng)接班人的專業(yè)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)。

內(nèi)生與外力

《當(dāng)代經(jīng)理人》：什么標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，適合考慮中層接班人的問題？

江斐：從業(yè)務(wù)性質(zhì)上來說，一個企業(yè)開始相關(guān)多元化擴(kuò)張時，老板或中層管理者沒有相關(guān)方面的經(jīng)驗，可以考慮從外部來引進(jìn)已經(jīng)在這個行業(yè)有了相關(guān)經(jīng)驗和積累的人才。

胡八一：任何形態(tài)的企業(yè)，都應(yīng)該有計劃地考慮企業(yè)接班人的問題。相對來說，等級多的企業(yè)，人才儲備比較多，選擇面也不寬，接班人提拔起來比較容易。而如果從企業(yè)的生命循環(huán)周期來看，企業(yè)發(fā)展一般要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)—發(fā)展—成熟—衰敗四個過程，在創(chuàng)業(yè)期，老板多為多面手，尚不會考慮接班人的培養(yǎng)；到了企業(yè)的發(fā)展期，接班人的培養(yǎng)意識應(yīng)該處于萌芽狀態(tài)了；在成熟期或者二次創(chuàng)業(yè)時，隨著企業(yè)內(nèi)部操作比較穩(wěn)定和規(guī)范，接班人的培養(yǎng)時期也比較成熟了。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何規(guī)劃？

江斐：首先從接班人年齡結(jié)構(gòu)上，要注意老中青的搭配；其次，接班人在專業(yè)知識結(jié)構(gòu)上，要進(jìn)行復(fù)合型的拓展；再次，要考慮創(chuàng)造多元化、跨地域、跨行業(yè)的相關(guān)工作經(jīng)驗。

胡八一：中國的中層干部角色有兩個特點(diǎn)，第一，圓通第一，業(yè)績第二；第二，向上第一，能力第二。這是兩個前提，從這個角度來講，要做好中層接班人的培養(yǎng)，要分以下幾步：第一，要明確崗位的類別，建立相適應(yīng)的崗位模型；第二，要制定該崗位招聘者的能力素質(zhì)模型和勝任力的標(biāo)準(zhǔn)；第三，對將要培養(yǎng)的對象進(jìn)行能力測評；第四，要根據(jù)各人的不同特點(diǎn)，來明確對他們培養(yǎng)的方法，如有的崗位個人需要多崗輪流，有的工作需要和人打交道多一些，崗位不同，側(cè)重點(diǎn)也不同；第五，在過程中，要對培養(yǎng)對象展示個人愿景，即展示未來的自己；第六，所有的培訓(xùn)都要設(shè)定階段性的考核。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：培養(yǎng)中層接班人的過程中，“選馬”和“賽馬”的模式評價？

江斐：民營企業(yè)多屬于機(jī)會型驅(qū)動發(fā)展，所以“賽馬”這種模式在民營企業(yè)中可能更為普遍一些。但“賽馬”模式更具功利性，注重短期效果，這也與民營企業(yè)所面臨的激烈競爭環(huán)境是相契合的。而在國企中，人脈和公司政治的考量可能要更多一些，對于能力的要求并不一定要放在首位，所以可能會更偏向于“選馬”的模式。

胡八一：兩者要相結(jié)合，不管是“選馬”還是“賽馬”，都有自己的規(guī)則。相對來說，如果“選馬”的話，要公開選馬的標(biāo)準(zhǔn)，如果“賽馬”的話，要公開賽馬的流程，這一點(diǎn)是非常重要的。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：如果到其他企業(yè)挖中層管理者，應(yīng)該注意哪些？

江斐：外部挖人的話，我認(rèn)為最應(yīng)該注意的是，被挖的人跟所要就職公司的企業(yè)文化要有很深的融合。從公司的層面來看，對被挖人的能力和人品等方面，要有長時間的判斷，這對于以后用人風(fēng)險的防范是很有必要的。因為引進(jìn)外來管理者，不可避免地要對公司的企業(yè)文化以及既得利益群體造成沖擊，而且被挖人的能力也不是一天兩天就能發(fā)揮出來的。所以，對于從外部挖人，從公司方來說，一定要有謹(jǐn)慎的心理準(zhǔn)備。從另一個方面來說，被挖的人自身也要注意一些問題：首先，雙方的權(quán)責(zé)要明確界定；其次，要盡量做到短期融入，做好角色的轉(zhuǎn)變；第三，要尤其注意與核心權(quán)力人員保持良好的互動。

胡八一：要注意以下幾點(diǎn)：第一，充分評估要挖的人的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和要充實的崗位之間的契合關(guān)系，即看看“斧頭”和“木柄”是不是吻合；第二，充分評估所挖人有哪些資源；第三，對于被挖對象的能力和素質(zhì)，一定要有足夠全面、長時間的了解。我最為推崇的做法是，先與被挖對象進(jìn)行一段時間的合作，等雙方真正互相了解了，又過了磨合期之后，再正式的將對方挖過來。

視野與經(jīng)驗

《當(dāng)代經(jīng)理人》：哪些國家的企業(yè)在中層管理者接班人這方面做的好一些？

江斐：原來的日本公司因為大多采取終身雇傭的方式，人力資源的安排上也多采用年工序列制，在接班人的培養(yǎng)規(guī)劃上做得比較好。此外跨國公司因為要適應(yīng)不同的跨國文化的融合，企業(yè)內(nèi)生的培養(yǎng)機(jī)制做得也不錯。上市公司多數(shù)要顧及到業(yè)績的壓力，在人事安排上會比較精簡一些。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：私營企業(yè)，跨國企業(yè)和國企，關(guān)于中層領(lǐng)導(dǎo)接班人問題的大體態(tài)度？

胡八一：私營企業(yè)要考慮到人才培養(yǎng)的成本問題，加上信任和歸屬感的缺失，接班人的培養(yǎng)相對以專業(yè)性為主，輪崗制度比較適合和普遍；在國企，接班人論資排輩的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；外企剛剛進(jìn)到中國時，核心崗位基本都是外國人，但他們會有一個明確的人才本地化規(guī)劃。中層管理者會有機(jī)會到總部和公司所在國進(jìn)行培訓(xùn)，接受觀念上、文化上的轉(zhuǎn)變。另外，海外企業(yè)傳幫帶的現(xiàn)象也比較普遍，海外人士的心態(tài)一般也比較好，在松下和杜邦公司的工作經(jīng)歷，亦讓我本人受益匪淺。