ＧＥ流水線式中層培養(yǎng)

用流水線加工方式培養(yǎng)管理者，是GE的獨家法寶

一位管理大師曾說：“選擇什么樣的人不重要，重要的是用什么樣的制度來選接班人”。GE之所以能基業(yè)常青，正在于他們有一套完善的接班人培養(yǎng)計劃，不僅是總裁，也包括企業(yè)中層。GE前任董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇以如此視覺來看待人和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：“在正確的崗位上找到正確的人去做事比開發(fā)一項戰(zhàn)略要重要得多?！?/p>

崇尚內(nèi)部培養(yǎng)

在GE，每個重要崗位，從全球CEO到全球業(yè)務(wù)集團總裁、地區(qū)總裁、人力資源總監(jiān)，都必須實施“接班人計劃”。如今，GE中國人力資源總監(jiān)職位，必須不斷地有兩三個人作為后備管理人員，以便為將來的工作調(diào)動做好準備。候選人確定也很靈活，今年某員工在名單上，明年卻未必能上榜，因為該榜單每年會根據(jù)員工在新的一年績效考核做適時更新。

用流水線加工方式培養(yǎng)管理者，是GE的獨家法寶。從韋爾奇時代開始，GE就倡導全體員工的工作延伸，每兩年換一次崗。管理者通常會在GE的6個業(yè)務(wù)部門，也就是商務(wù)融資部、基礎(chǔ)設(shè)施部、工業(yè)部、醫(yī)療部、NBC環(huán)球部、消費者金融部中選擇三個部門，以及市場和銷售這兩個職能部門進行輪崗工作。

GE不光在CEO的選拔中遵從“尋求不同”的原則，就是各部門中層領(lǐng)導的選拔中，都有意無意提拔“不同的人”，這些中層領(lǐng)導們在GE內(nèi)部互相牽制，互相彌補，避免了GE的“大企業(yè)病”。

克勞頓與搖籃

在紐約總部，GE設(shè)有被譽為“美國企業(yè)界的哈佛”的克勞頓管理學院，這是GE高級管理人員培訓中心，有人把它稱為GE高級領(lǐng)導干部成長的搖籃。多年來，克勞頓管理學院形成了一套完善的領(lǐng)導力培訓體系：從基層員工到高級經(jīng)理，處于職業(yè)生涯不同階段的人才都能夠在這里獲得自己所需。什么樣的層級適用于什么樣的領(lǐng)導力項目都有詳細安排。每級領(lǐng)導力項目都是一個“包”，涵蓋了財務(wù)、人力資源、管理、GE價值觀等各種課程。GE每年在克勞頓管理學院投入的費用高達10億美元，用于培訓5000～6000高級經(jīng)理人員，他們分別來自GE在全球的業(yè)務(wù)部門。而克勞頓的教員，50%來自GE高層經(jīng)管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特。

價值觀的意義

在評價人才素質(zhì)時，GE對每一個后備人才的價值觀判定很重要，GE每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對管理者的警戒有9條：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀是GE公司進行培養(yǎng)的主題，也是GE招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評價標準。有GE價值觀又能為公司創(chuàng)造業(yè)績的人才，是重點培養(yǎng)對象；有GE價值觀但不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)績的，GE會給他們一定時間和機會，進行培訓；一個價值觀與GE不相一致的候選人，即使是一上任就可以帶來利潤的老手，GE也絕對不會錄用。