盧文兵與“小肥羊”的成功密碼

從蒙牛到小肥羊，屬羊的盧文兵越來(lái)越嘗到“成功”的滋味，在他的帶領(lǐng)下，內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司已成長(zhǎng)為中國(guó)最大餐飲連鎖集團(tuán)，2008年成功在香港上市，成為“火鍋第一股”。他是如何成功的？

2009年1月21日，剛剛在北京參加完CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)會(huì)彩排與錄制的盧文兵，匆匆趕回位于包頭市昆區(qū)烏蘭道9號(hào)小肥羊大廈的辦公室，他要在這里參加信息系統(tǒng)項(xiàng)目選型會(huì)議。第二天，又是一天的會(huì)議：上午參加小肥羊肉業(yè)基地工作會(huì)議，聽取肉業(yè)公司2008年工作回顧與2009年工作計(jì)劃匯報(bào)；下午則是與小肥羊調(diào)味品、物流、營(yíng)銷公司總經(jīng)理舉行辦公會(huì)議。

這個(gè)42歲的精干漢子顯得對(duì)一切都有所把握，讓外人看來(lái)，無(wú)論是現(xiàn)在，還是過(guò)去，盧文兵都是“太順”了，但他自己卻說(shuō)：“順利談不上，只是我每一步都踩得實(shí)?！?/p>

盧文兵1989年內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)學(xué)院企業(yè)管理系本科畢業(yè)，曾在內(nèi)蒙古體改委試點(diǎn)處當(dāng)公務(wù)員，后到內(nèi)蒙古證監(jiān)局工作，再到光大證券輔導(dǎo)多家企業(yè)上市。此后盧文兵加盟蒙牛，負(fù)責(zé)投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動(dòng)者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年經(jīng)小肥羊公司與蒙牛公司協(xié)商，盧文兵調(diào)任小肥羊任常務(wù)副總裁，2007年4月，盧文兵正式擔(dān)任內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。2008年公司成功在香港上市。

盧文兵來(lái)到小肥羊后，小肥羊每年的收入和利潤(rùn)都以40%的速度增長(zhǎng)?，F(xiàn)在，小肥羊公司已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有一個(gè)調(diào)味品基地、兩個(gè)肉業(yè)基地，一個(gè)物流配送中心、一個(gè)外銷機(jī)構(gòu)，國(guó)內(nèi)九大餐飲市場(chǎng)區(qū)域，國(guó)際三大餐館市場(chǎng)區(qū)域的大型跨國(guó)餐飲連鎖企業(yè)。一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈初步顯現(xiàn)。而這許多工作都是盧文兵到任后落實(shí)的。

成功密碼一：小火鍋大事業(yè)

盧文兵與小肥羊有著不解之緣。2002年，小肥羊餐飲集團(tuán)董事長(zhǎng)張鋼，開始計(jì)劃小肥羊上市。但張鋼本人不懂資本運(yùn)作，他決定去蒙?！巴谌恕?。張鋼最初物色的人選，是蒙牛集團(tuán)副總裁孫先紅。

張鋼“三顧蒙牛”，孫先紅答應(yīng)到小肥羊考察。考察當(dāng)天，孫先紅還帶來(lái)了一個(gè)人，這個(gè)人就是盧文兵。他在蒙牛負(fù)責(zé)投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者和推動(dòng)者。這一切，張鋼并不知道。事實(shí)上，孫先紅帶盧文兵來(lái)的目的，就是讓這位“行家”摸摸小肥羊的底。

考察完，在回程的路上，孫先紅問盧文兵：“怎么樣？”

盧文兵說(shuō)：“還不錯(cuò)，可以考慮入股”。于是兩人成為小肥羊的股東。成為小肥羊股東的盧文兵，依舊做著蒙牛的副總裁。直到2004年，盧文兵才被一紙調(diào)令“調(diào)”到了小肥羊。

在真正調(diào)到小肥羊之前，盧文兵就對(duì)餐飲業(yè)很感興趣，他剛開始只是朦朧感到這一定是個(gè)有發(fā)展前景的大市場(chǎng)——中國(guó)人向來(lái)說(shuō)“民以食為天”，但具體有多大他是到了小肥羊以后才了解的。“中國(guó)餐飲行業(yè)是14000多億的市場(chǎng)，比化妝品與汽車行業(yè)的市場(chǎng)空間還大，你說(shuō)他的這個(gè)市場(chǎng)多大。此外，改革開放三十年，餐飲行業(yè)沒有出現(xiàn)過(guò)大企業(yè)，中餐口味多、變化大，品質(zhì)很難統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有點(diǎn)散兵游勇的感覺，這也給小肥羊的發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇?！?/p>

在他來(lái)之前，小肥羊的口味已經(jīng)統(tǒng)一，品牌基本確立，直營(yíng)店、加盟店遍及大江南北，雖然出現(xiàn)這樣那樣的問題，但口碑好、勢(shì)頭猛卻是不可否認(rèn)的現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在，萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)，小肥羊正需要一位“穩(wěn)中帶猛，粗中有細(xì)”的領(lǐng)頭羊，盧文兵覺得自己行。盧文兵對(duì)《小康#8226;財(cái)智》記者說(shuō)：“從蒙牛轉(zhuǎn)到小肥羊工作，我是看準(zhǔn)了小肥羊的成長(zhǎng)性，也是認(rèn)可董事長(zhǎng)的為人。首先，火鍋這種餐飲和其他中餐不同，可復(fù)制性強(qiáng)，每個(gè)顧客都是廚師，做成品牌連鎖有天然的優(yōu)勢(shì)。其次，張總的眼光與心胸可敬可佩，他主張做品牌企業(yè)就要‘有舍有得，財(cái)散財(cái)來(lái)’的觀念和其他的理念我都很認(rèn)同。而且他對(duì)人才很重視，杜絕把小肥羊做成家族式企業(yè)，讓我有發(fā)展空間。此外，我還很愛吃羊肉，每頓都離不開羊肉，這也是我加盟小肥羊的一個(gè)原因吧?！?/p>

很多人認(rèn)為，張鋼之所以選中盧文兵擔(dān)任小肥羊總裁，主要就是看中了他能帶領(lǐng)小肥羊上市。但盧文兵認(rèn)為：上市只是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的方式而不是目標(biāo)，我們的目標(biāo)是將小肥羊做大做強(qiáng)。

成功密碼二：上市

雖然盧文兵一再對(duì)《小康#8226;財(cái)智》的記者強(qiáng)調(diào)：上市不是目的，只是一個(gè)階段性目標(biāo)，但他也認(rèn)為，圍繞上市所做的工作的確是提升企業(yè)管理水平的一種手段。

出身財(cái)經(jīng)專業(yè)的盧文兵來(lái)到小肥羊后首先加大對(duì)財(cái)務(wù)工作的規(guī)范，提高財(cái)務(wù)管理的信息化水平，這對(duì)當(dāng)時(shí)還處于手工記賬的小肥羊來(lái)說(shuō)可謂是一大改革。其次，逐步建立全局觀念。小肥羊當(dāng)時(shí)的情況是：各地分部先成立，總部后成立，如上海分部成立于2000年，深圳和北京分部成立于2001年，而在包頭的總部于2004年才成立，這必然讓各地的分部經(jīng)理難于形成“統(tǒng)一”的概念。盧文兵來(lái)了以后，迅速樹立了“總部概念”，強(qiáng)調(diào)“全國(guó)一盤棋，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一調(diào)度”的原則。加強(qiáng)對(duì)直營(yíng)店的管理、對(duì)加盟店的梳理，為上市做準(zhǔn)備，同時(shí)在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品精細(xì)化、連鎖規(guī)范化、溝通信息化、戰(zhàn)略國(guó)際化等多層面展開工作，仿若秦始皇統(tǒng)一中國(guó)一樣，將分散各地的分部管理納入總部手中。

看似強(qiáng)硬的手段，但在盧文兵手中卻并沒有“鐵血”的一面。據(jù)品牌中心總監(jiān)李麗嬋介紹，2005年，盧文兵遇到的阻力不少，每天都不停地找人談話，一談就是一個(gè)小時(shí)以上。盧文兵自己也說(shuō)：“我灌輸思想會(huì)通過(guò)各種方式，一次不行兩次，直接的不行就迂回。制度定了，不一定讓你馬上接受，可以先學(xué)習(xí)理解，允許有過(guò)程，但是最終還是要服從?！?/p>

來(lái)到小肥羊后，盧文兵還有一個(gè)比較得意的事，那就是平穩(wěn)過(guò)渡領(lǐng)導(dǎo)班子。他說(shuō)：“中層我基本上都挑完，高管至少一半以上都調(diào)整了。我的動(dòng)作很大，但很穩(wěn)。我有個(gè)過(guò)程，先動(dòng)哪些人，后動(dòng)哪些人。后來(lái)還公開招聘了一些人，真正的公開與公平，誰(shuí)有本事誰(shuí)來(lái)，別人也就沒什么不服氣的?！?/p>

把內(nèi)部管理梳理順了，盧文兵開始抓上市，但風(fēng)波再起。2007年8月6日，因涉嫌受賄，有27人被捕，與小肥羊火鍋有關(guān)聯(lián)的包括從業(yè)人員和供應(yīng)商共5人，被香港廉政公署拘捕。小肥羊能否上市成為一大疑點(diǎn)。后經(jīng)調(diào)查，受賄案件完全屬于個(gè)人行為，與小肥羊公司無(wú)關(guān)。在5人中，有兩名為直接涉案人員，其余人員經(jīng)過(guò)香港廉政公署調(diào)查與受賄案件無(wú)關(guān)。

但盧文兵還是說(shuō)：“雖然只是拿了經(jīng)銷商的一塊手表，但我們確實(shí)錯(cuò)了，這是事實(shí)。我們已經(jīng)對(duì)相關(guān)員工進(jìn)行了處罰?！?/p>

盧文兵的手下評(píng)價(jià)說(shuō)：盧總的管理方式就是剛性與柔性相結(jié)合、管理人性化與制度化相結(jié)合。

成功密碼三：團(tuán)隊(duì)是核心競(jìng)爭(zhēng)力

笑稱自己是半個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的盧文兵有他成功的秘訣：融合與帶頭?！笆紫纫推髽I(yè)文化融合，了解與溝通是兩大法寶。要了解企業(yè)，了解企業(yè)文化。我2005年年初來(lái)的，小肥羊已經(jīng)干了5年多，形成了自己的文化。如果我不融合，那老板要用你一個(gè)人還是用更多的人啊？融合是一個(gè)很大的問題。再有一個(gè)是溝通，要做成一個(gè)榜樣。吃苦在前，享受在后。比如說(shuō)，我到店里吃飯，我一定分清公私。再比如說(shuō)我出差住宿，如果我不是參加外事活動(dòng)，會(huì)影響企業(yè)形象，只要是公司的事，我就住經(jīng)濟(jì)型酒店。并不是我不想住好的，或是能花多少錢，而是一個(gè)代表性。我要做出榜樣。最后就是讓人看到你是在做事。讓大家樹立信心：我到這里是來(lái)做事的。大家跟著我會(huì)好?！?/p>

對(duì)于人才，作了多年企業(yè)的盧文兵當(dāng)然知道他的重要性，“現(xiàn)在我們的團(tuán)隊(duì)是國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，人才結(jié)構(gòu)比較豐富，既有實(shí)干家，也有理論家，既有‘土八路’，也有‘正規(guī)軍’，但大家在一起十分團(tuán)結(jié)，只要是對(duì)公司有利的事，即使有爭(zhēng)論，大家也不往心里去，因?yàn)槲覀冎牢覀兊哪繕?biāo)是什么——那就是將‘小肥羊’打造成國(guó)際品牌！”

從2006年開始，小肥羊引入員工持股計(jì)劃。目前，小肥羊主要管理層全部為公司股東，股票期權(quán)計(jì)劃也涉及到了400多名業(yè)務(wù)骨干。

小肥羊上市后，提升團(tuán)隊(duì)管理能力以及職員職業(yè)技能成為最為重要的一項(xiàng)投資。目前，小肥羊一方面逐步完善激勵(lì)機(jī)制，另一方面，正在積極籌建職業(yè)培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院將圍繞小肥羊主營(yíng)業(yè)務(wù)展開職業(yè)技能培訓(xùn)，為小肥羊快速擴(kuò)張儲(chǔ)備人才。完成后，小肥羊?qū)⒊蔀閲?guó)內(nèi)少數(shù)幾個(gè)，甚至獨(dú)一無(wú)二的設(shè)有培訓(xùn)計(jì)劃學(xué)院的餐廳運(yùn)營(yíng)商。

曾經(jīng)做過(guò)老師的盧文兵，管理起企業(yè)來(lái)也有點(diǎn)像個(gè)“班主任”，除了正常管理以外，組織豐富多彩的業(yè)余活動(dòng)是小肥羊的一大特色。在小肥羊的總部可以看到團(tuán)員活動(dòng)室、黨員活動(dòng)室、圖書室……走廊兩邊貼著團(tuán)員活動(dòng)的照片，年輕人燦爛地笑著——他們舉行劃船比賽，還有野外拓展訓(xùn)練、一年一度的業(yè)務(wù)考察……豐富的生活帶來(lái)一個(gè)健康向上的工作氛圍。

職員小吳私下里說(shuō)：“我們這里的工作氣氛特別人性化，我印象最深的是2007年的職工意見調(diào)查，采用不記名方式，很多員工就說(shuō)不喜歡統(tǒng)一穿工裝這個(gè)規(guī)定，沒想到很快就取消了，讓我覺得這里的管理不是擺樣子，而是真做事?！?/p>

成功密碼四：量變到質(zhì)變

2008年10月，F(xiàn)LA（特許經(jīng)營(yíng)與授權(quán)組織〈新加坡〉）公布2008國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)名單，內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司榮獲“年度國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)大獎(jiǎng)”（the 2008 International Franchisor of the Year Award），這是中國(guó)品牌首次獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)。對(duì)這一殊榮，盧文兵十分重視，特意向《小康#8226;財(cái)智》記者著重提及。因?yàn)樵谒男闹校蔀椤爸袊?guó)的麥當(dāng)勞”是他的夢(mèng)想。

回首小肥羊的品牌之路，可用“大起大落，風(fēng)波不斷”來(lái)形容。

1999年8月，第一家小肥羊問世，僅僅兩個(gè)月后，第二家店應(yīng)運(yùn)而生……此后，小肥羊開遍大江南北，2003年，全國(guó)小肥羊直營(yíng)、加盟店已逾700家，而小羊肥等“李鬼”式店面也充斥著市場(chǎng)。

面對(duì)品牌之?dāng)_，小肥羊痛下決心，采取了一系列“斷腕”措施以扭轉(zhuǎn)加盟市場(chǎng)的混亂局面。經(jīng)過(guò)幾年來(lái)不間斷的清理、調(diào)整和規(guī)范，現(xiàn)在小肥羊公司的連鎖店數(shù)量已由最高峰時(shí)期721家減少到321家。2007年5月起，為了滿足市場(chǎng)需求和加盟者要求加盟的呼聲，小肥羊公司重新有規(guī)劃地開設(shè)高質(zhì)量加盟店面，進(jìn)入“不惟數(shù)量重質(zhì)量”的發(fā)展階段——國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，一、二線城市以直營(yíng)為主，二、三線城市以加盟為主，形成相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的格局，且不再設(shè)任何形式的總代理；鑒于國(guó)際加盟呼聲比較高，因此針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)實(shí)際情況，會(huì)在開設(shè)直營(yíng)店并取得充足經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適度開設(shè)加盟店。其形式靈活掌握，既可以設(shè)置必要的總代理，也可以設(shè)置個(gè)體加盟店，以全面打開國(guó)際市場(chǎng)。

2007年10月份，原肯德基香港地區(qū)執(zhí)行總裁楊耀強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的加入，為小肥羊帶來(lái)新的活力，也彰顯著盧文兵的野心。“現(xiàn)在，小肥羊在上海成立了運(yùn)營(yíng)總部，從店面管理到品牌運(yùn)營(yíng)等方面都有很大的加強(qiáng)。當(dāng)然這只是一個(gè)方面。我們的主要目標(biāo)還是要加強(qiáng)直營(yíng)店的數(shù)量。”

從2008年開始，小肥羊采取店面模式多樣化的方法來(lái)提升業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。初步設(shè)計(jì)的三種餐廳類型分別為：旗艦餐廳、主流餐廳、社區(qū)餐廳。他們的區(qū)別在于根據(jù)不同城市和不同的目標(biāo)客戶群，進(jìn)行不同的餐廳設(shè)計(jì)并提供不同的食品和服務(wù)，從而增加收入，提高投資回報(bào)。

“雖然2009年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不那么強(qiáng)勁，但我們不會(huì)放慢發(fā)展的步伐。我們的近期目標(biāo)是用4年時(shí)間將直營(yíng)店開到400家，凈利潤(rùn)達(dá)到4個(gè)億?！北R文兵說(shuō)。

成功密碼五：大后臺(tái)成就小肥羊

2009年1月20日晚，被譽(yù)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域“奧斯卡”的2008CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物頒獎(jiǎng)盛典在國(guó)家體育館“鳥巢”落下帷幕，盧文兵獲得“2008中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”，成為該獎(jiǎng)自2000年啟動(dòng)以來(lái)，餐飲行業(yè)首個(gè)入選的企業(yè)代表。他獲獎(jiǎng)后感言：“國(guó)際化的店面管理與建立完善的后臺(tái)系統(tǒng)是小肥羊的成功點(diǎn)，我們就是要走一條中西結(jié)合的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)之路?！?/p>

他對(duì)《小康#8226;財(cái)智》的記者說(shuō)：“這個(gè)獎(jiǎng)是我領(lǐng)的，但是是獎(jiǎng)給小肥羊的，更是獎(jiǎng)給中國(guó)餐飲業(yè)的。其實(shí)餐飲行業(yè)社會(huì)效益特別明顯，一是拉動(dòng)就業(yè)。僅我們公司，直營(yíng)店與加盟店及加工廠創(chuàng)造直接就業(yè)近3萬(wàn)，并且小肥羊不僅沒有裁員、沒有降薪，還在加薪。這是我們對(duì)社會(huì)很大的貢獻(xiàn)。此外，我們2008年啟動(dòng)了后臺(tái)系統(tǒng)，建設(shè)羊肉屠宰、火鍋湯料生產(chǎn)加工企業(yè)，對(duì)農(nóng)牧業(yè)的拉動(dòng)特別大。到2008年，小肥羊農(nóng)牧產(chǎn)品收購(gòu)款達(dá)到200多億，將羔羊肉從一公斤8元提高到28元，并改變了羊肉的采購(gòu)模式、改善了內(nèi)蒙古草原的環(huán)境。過(guò)去，牧民不出賣羔羊，每畝草場(chǎng)載畜量從20只到100只，嚴(yán)重破壞了草原生態(tài)，現(xiàn)在收購(gòu)羔羊肉使草原生態(tài)有了改善?，F(xiàn)在小肥羊已經(jīng)和超過(guò)5000個(gè)以上的農(nóng)牧戶簽有固定的長(zhǎng)年供貨合同，當(dāng)他們有困難時(shí)，比方說(shuō)遇到雪災(zāi)、風(fēng)災(zāi)，小肥羊提前給他預(yù)支錢，讓他把羊養(yǎng)起來(lái)。提高了農(nóng)牧民收益的同時(shí)，我們企業(yè)的收益也有提高。所以說(shuō)我得到這個(gè)獎(jiǎng)是一個(gè)餐飲業(yè)的代表?！?/p>

據(jù)介紹，小肥羊所選羊肉來(lái)自無(wú)污染的內(nèi)蒙古草原，并且只選用6個(gè)月大小的“烏珠穆沁羊”和“蘇尼特羊”，屠宰后經(jīng)排酸處理才能包裝流通?，F(xiàn)在小肥羊擁有兩家大的屠宰廠，已成為中國(guó)最大的羊肉屠宰加工銷售企業(yè)。

小肥羊調(diào)味品公司是內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司下設(shè)的子公司，成立于2004年，擁有全世界第一條全自動(dòng)火鍋湯料生產(chǎn)線，是小肥羊人和生產(chǎn)廠家的設(shè)備專家經(jīng)過(guò)近兩年的時(shí)間，反復(fù)研制而成的。小肥羊火鍋湯料在生產(chǎn)時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家規(guī)定的衛(wèi)生安全標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中全部是無(wú)菌操作，確保了產(chǎn)品的質(zhì)量?！拔覀円幌蛘J(rèn)為食品企業(yè)最終要關(guān)注上游產(chǎn)業(yè)鏈，一定要把產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量和數(shù)量都搞好。比如說(shuō)我們的辣椒基地，我們找了多個(gè)生產(chǎn)辣椒的省市，從土壤等環(huán)境開始進(jìn)行監(jiān)測(cè)，最終在河北找了一個(gè)很大的辣椒基地，簽長(zhǎng)年的供貨合同，保證了我們的產(chǎn)品質(zhì)量。提供安全的食品是我們餐飲企業(yè)的責(zé)任。”盧文兵說(shuō)。

成功密碼六：學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)

和盧文兵在一起工作的同事都說(shuō)，“盧總”特別愛學(xué)習(xí)。公司內(nèi)部網(wǎng)站上不僅設(shè)有一個(gè)欄目叫“總裁推薦”，經(jīng)?？潜R文兵推薦的管理方面的文章，還會(huì)出現(xiàn)像“羊肉的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值”、“如何做羊肉”這樣的科普知識(shí)。

盧文兵不僅熱愛學(xué)習(xí)，還擅于學(xué)習(xí)。李麗嬋回憶說(shuō)：“有一次我去參加一個(gè)培訓(xùn)，回來(lái)把講義給盧總看，他坐在我對(duì)面，嘩啦嘩啦翻了一遍，很快就告訴我這個(gè)講義哪里是核心問題。讓我很佩服?！?/p>

2005年，小肥羊和可口可樂一起搞促銷，講義中關(guān)于促銷的“核心問題”很快就得到了實(shí)踐。過(guò)去，小肥羊的促銷概念模糊不清，而經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)改進(jìn)的促銷活動(dòng)，不僅具體到某一個(gè)菜品的日銷量，還具體到每一個(gè)小組的每一名促銷服務(wù)員，大大提升了工作效率。

有時(shí)，盧文兵帶女兒出去玩都會(huì)變成自己的“學(xué)習(xí)之旅”，回來(lái)就和身邊的人說(shuō)，某某洋快餐的優(yōu)惠券印刷精美，某某火鍋促銷活動(dòng)不錯(cuò)，我們都要學(xué)。

盧文兵承認(rèn)自己是個(gè)愛學(xué)習(xí)的人，他說(shuō)：“做事業(yè)當(dāng)然要專注，不專注、不學(xué)習(xí)怎么能把事業(yè)做起來(lái)？我看過(guò)一個(gè)資料，美國(guó)的年輕人40%都在餐飲業(yè)做過(guò)工。培訓(xùn)投入特別大。和國(guó)外相比，我們的用工靈活度還是有差距?！?/p>

除了直營(yíng)店，對(duì)加盟店的管理，盧文兵也從國(guó)際其他品牌偷學(xué)了不少。他說(shuō)：“管理加盟店，我們現(xiàn)在采取國(guó)際化的方式，改變過(guò)去一次性收取加盟費(fèi)的方式，改成年收入4%作為加盟費(fèi)。我們還每年開一次加盟商大會(huì)，還會(huì)作培訓(xùn)。小肥羊?qū)用松痰闹С峙c服務(wù)也會(huì)加強(qiáng)。采用‘兩個(gè)督導(dǎo)’的管理方式：神秘顧客督導(dǎo)，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理督導(dǎo)。評(píng)分高的有獎(jiǎng)勵(lì)，有返利?！?/p>

盧文兵深知：領(lǐng)導(dǎo)的心胸決定了企業(yè)的目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)的眼光決定了企業(yè)的地位。為了把小肥羊領(lǐng)上更廣闊的國(guó)際舞臺(tái)，盧文兵還會(huì)繼續(xù)學(xué)習(xí)的。