《庫(kù)存偏高如何解決》點(diǎn)評(píng)-劉遠(yuǎn)

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任何問(wèn)題的產(chǎn)生都有一定的環(huán)境與背景，尤其是管理問(wèn)題。A集團(tuán)作為一個(gè)大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)存在應(yīng)該有20年以上。在這20年的過(guò)程中，庫(kù)存管理理念、管理模式會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展發(fā)生一些變化。

廣義的庫(kù)存管理是指為了達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，特別是現(xiàn)金流的運(yùn)作，通過(guò)整合、優(yōu)化需求與供應(yīng)鏈的管理，并輔之以相應(yīng)的管理工具，從而實(shí)現(xiàn)在保證公司平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)的前提下，盡可能降低庫(kù)存量，以減少由于庫(kù)存積壓、報(bào)廢、貶值等所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。庫(kù)存管理理念經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和演變，共經(jīng)歷了6大發(fā)展階段:

從庫(kù)存管理理念的發(fā)展階段判斷，A集團(tuán)現(xiàn)處于由第三階段向第四階段轉(zhuǎn)變的過(guò)程，A集團(tuán)現(xiàn)有的庫(kù)存管理問(wèn)題，是集團(tuán)各部門(mén)之間的配合及職責(zé)明確的問(wèn)題，絕不僅僅是供應(yīng)部李總一人之力便可解決的。其本質(zhì)是集團(tuán)發(fā)展的過(guò)程中，過(guò)去粗獷的采購(gòu)流程無(wú)法滿足A集團(tuán)現(xiàn)階段的庫(kù)存管理要求，因此，對(duì)于A集團(tuán)的庫(kù)存管理問(wèn)題，大致可以通過(guò)以下步驟來(lái)進(jìn)行分析和解決:

一、從分析A集團(tuán)的庫(kù)存管理特點(diǎn)入手，優(yōu)化A集團(tuán)的庫(kù)存管理流程;

A集團(tuán)的劉礦長(zhǎng)埋怨供應(yīng)部的采購(gòu)效率不高，而且經(jīng)常出現(xiàn)采購(gòu)回來(lái)的備品備件和實(shí)際需求不符的情況，所以才需在礦上儲(chǔ)備大量的常用材料以及關(guān)鍵配件，從而導(dǎo)致了礦上的庫(kù)存量較高。礦長(zhǎng)的埋怨從某種程度上也反映出一個(gè)問(wèn)題，就是如果劉礦長(zhǎng)在年初對(duì)其所在礦井的生產(chǎn)需求進(jìn)行了預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的要求對(duì)相應(yīng)的物資采購(gòu)擬定了采購(gòu)計(jì)劃與采購(gòu)要求，在年初將采購(gòu)計(jì)劃遞交給供應(yīng)部，供應(yīng)部便可以根據(jù)劉礦長(zhǎng)所提供的采購(gòu)計(jì)劃按部就班的進(jìn)行相關(guān)采購(gòu)程序，以保證在正確的時(shí)間，將正確的物資交給劉礦長(zhǎng)。同時(shí)，由供應(yīng)部事前將各礦井的采購(gòu)需求匯總、整合，也有利于A集團(tuán)在進(jìn)行物資采購(gòu)時(shí)取得更多的價(jià)格優(yōu)惠。但如果沒(méi)有進(jìn)行事先的預(yù)測(cè)，而是臨陣抱佛腳，發(fā)現(xiàn)急需某項(xiàng)物資時(shí)，才急忙向供應(yīng)部提出采購(gòu)需求，這樣供應(yīng)部就相當(dāng)于每天都在處理“突發(fā)”事件，直接影響了采購(gòu)的效率與質(zhì)量。

因此，需要從A集團(tuán)的庫(kù)存管理特點(diǎn)，優(yōu)化A集團(tuán)的庫(kù)存管理流程，并明確庫(kù)存管理流程和采購(gòu)管理流程接口。

二、根據(jù)優(yōu)化后的庫(kù)存管理流程，明確流程中所涉及的相關(guān)部門(mén)的職責(zé)和配合關(guān)系;

在A集團(tuán)的案例中，主要涉及了三個(gè)組織結(jié)構(gòu):經(jīng)營(yíng)管理部王部長(zhǎng)、供應(yīng)部李總、某礦井劉礦長(zhǎng)。通過(guò)分析，我們可以得出以下大致判斷:

經(jīng)營(yíng)管理部作為監(jiān)管部門(mén)，對(duì)采購(gòu)的質(zhì)量和價(jià)格負(fù)責(zé)。

供應(yīng)部作為職能部門(mén)，主要負(fù)責(zé)執(zhí)行采購(gòu)招標(biāo)結(jié)果，以及對(duì)供應(yīng)商的管理。

礦井作為業(yè)務(wù)部門(mén)，沒(méi)有直接的采購(gòu)權(quán)利。

從上述的分析中，我們可以到看庫(kù)存成本的承擔(dān)者沒(méi)有一個(gè)歸口的管理部門(mén)。庫(kù)存的控制應(yīng)該以預(yù)防為主，但供應(yīng)部作為采購(gòu)的具體執(zhí)行部門(mén)，所以，在優(yōu)化流程后，應(yīng)該根據(jù)流程優(yōu)化的結(jié)果，明確經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)、供應(yīng)部門(mén)、礦井部門(mén)的職責(zé)和配合關(guān)系。

三、設(shè)立庫(kù)存管理流程中的關(guān)鍵指標(biāo)，并落實(shí)到相關(guān)部門(mén);

考核指標(biāo)一般多以保證供應(yīng)為導(dǎo)向，所以供應(yīng)部是很難“預(yù)防”庫(kù)存的。礦井作為具體需求的提出者，是可以實(shí)現(xiàn)對(duì)庫(kù)存的“預(yù)防”的，如果將承擔(dān)庫(kù)存管理成本的壓力分散到各礦井，那么礦井在提出采購(gòu)需求時(shí)，出于自身利益的考慮，可能就會(huì)多想一想。經(jīng)營(yíng)管理部作為監(jiān)管部門(mén)，只要依照企業(yè)的規(guī)章制度秉公執(zhí)法既可，不應(yīng)過(guò)多干預(yù)各部門(mén)的運(yùn)營(yíng)工作，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要靠“無(wú)形的手”來(lái)調(diào)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部同樣也需要這樣一種自由競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。監(jiān)管部門(mén)的過(guò)多干預(yù)，有時(shí)反而會(huì)與為企業(yè)利益最大化服務(wù)原則背道而馳。

因此，建議A集團(tuán)分別根據(jù)庫(kù)存管理流程中不同部門(mén)的職責(zé)情況，分別設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)。

四、整合庫(kù)存管理流程中的信息流，使各部門(mén)保持有效的信息溝通，做到整個(gè)流程一套數(shù)據(jù)到底;

庫(kù)存管理的結(jié)果直接反映了與庫(kù)存管理相關(guān)的諸多關(guān)聯(lián)工作的執(zhí)行情況;庫(kù)存數(shù)據(jù)往往與采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃等數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)、相互影響，因此，要想解決A集團(tuán)的庫(kù)存管理問(wèn)題，除了優(yōu)化流程、明確職責(zé)、設(shè)立指標(biāo)外，還需要抓好信息流的管理工作，保持?jǐn)?shù)據(jù)從唯一的“源頭”獲得，做到整個(gè)流程一套數(shù)據(jù)到底。

五、設(shè)定定期評(píng)估和反饋機(jī)制，對(duì)庫(kù)存存量進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析和調(diào)整。

同時(shí)，在實(shí)際的庫(kù)存管理工作中，還會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)情況以及企業(yè)自身的情況(如:設(shè)備更新情況等)導(dǎo)致庫(kù)存管理出現(xiàn)異常，因此，需要設(shè)定定期的評(píng)估和反饋機(jī)制，來(lái)對(duì)庫(kù)存的變化情況進(jìn)行及時(shí)的動(dòng)態(tài)分析和調(diào)整。

總之，A集團(tuán)所面臨的庫(kù)存問(wèn)題，相信屬于許多發(fā)展中的企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題。在解決問(wèn)題時(shí)，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”只能使局部庫(kù)存問(wèn)題得以解決。有效的庫(kù)存管理需要適當(dāng)?shù)牧鞒?、人員和技術(shù)三者的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一;明確整個(gè)庫(kù)存管理的工作流程，建立相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以動(dòng)態(tài)的眼光看待庫(kù)存管理問(wèn)題，從各部門(mén)分裂的“靜態(tài)庫(kù)存”的管理轉(zhuǎn)向整個(gè)供應(yīng)鏈的整體的“動(dòng)態(tài)庫(kù)存”的管理，并積極利用信息技術(shù)，建立信息平臺(tái)，從管理庫(kù)存轉(zhuǎn)向管理信息。