案例:庫(kù)存偏高如何解決

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A集團(tuán)是一個(gè)大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)，擁有多個(gè)生產(chǎn)礦井。最近A集團(tuán)對(duì)每個(gè)礦井生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了一次盤(pán)查，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)礦井普遍存在高庫(kù)存積壓的情況，有的生產(chǎn)礦井庫(kù)存積壓量已經(jīng)超過(guò)正常生產(chǎn)需求高達(dá)50個(gè)月的儲(chǔ)備量，占用了大量的儲(chǔ)備資金。A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)非常重視這一問(wèn)題，要求各生產(chǎn)礦井降低對(duì)儲(chǔ)備資金的占用，并將這一責(zé)任落實(shí)到了A集團(tuán)供應(yīng)部李總的頭上。

一石激起千層浪，A集團(tuán)的各生產(chǎn)礦井對(duì)于這一要求極為不滿。劉礦長(zhǎng)所管理的礦井是這些礦井中庫(kù)存比較高的礦井，他說(shuō)礦里的庫(kù)存主要是常用材料、備品備件和關(guān)鍵配件，這些是保證生產(chǎn)進(jìn)度和安全生產(chǎn)的必需品，缺一不可。而且供應(yīng)部采購(gòu)效率不能滿足他們的要求，采購(gòu)周期也不穩(wěn)定，不知道什么時(shí)候能夠得到這些常用物資和備品備件，而且經(jīng)常出現(xiàn)采購(gòu)回來(lái)的備品備件和實(shí)際需求不符的情況。除此之外，礦井儲(chǔ)備高還因?yàn)橛幸恍U品積壓，因?yàn)橛行╆P(guān)鍵配件是跟著設(shè)備走的，基本上不同設(shè)備型號(hào)都需要不同的配件，設(shè)備型號(hào)換了那些配件也不能用了。因?yàn)槠渌V也不能用這些配件，只能滯留在倉(cāng)庫(kù)中，進(jìn)行報(bào)廢處理。

供應(yīng)部李總非常生氣，他說(shuō)，“我們的采購(gòu)周期不穩(wěn)定，并不是供應(yīng)部的問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)管理部要求我們降低采購(gòu)成本，而且一旦他們認(rèn)為采購(gòu)價(jià)格偏高，就要求更換供應(yīng)商，我們不得不針對(duì)每次需求尋找不同的供貨渠道，這樣就難免會(huì)出現(xiàn)送貨周期不同的情況;對(duì)于采購(gòu)效率低的問(wèn)題，供應(yīng)部說(shuō)這也沒(méi)有辦法，供應(yīng)部就這么多人了，而且還要經(jīng)常招標(biāo)，我們80%的時(shí)間都在招標(biāo)和處理合同的事務(wù)了，也沒(méi)閑著。至于采購(gòu)回來(lái)的東西與礦井需求不符，只能夠說(shuō)礦井提交的需求不準(zhǔn)確，這根本就不是供應(yīng)部門(mén)的責(zé)任，因?yàn)槲覀兪前凑盏V井提供的需求進(jìn)行采購(gòu)的?！?/p>

經(jīng)營(yíng)管理部王部長(zhǎng)發(fā)話了，“我們作為采購(gòu)監(jiān)管部門(mén)，自然要對(duì)采購(gòu)價(jià)格和質(zhì)量負(fù)責(zé)，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)你們提供的供應(yīng)商有可能存在問(wèn)題的時(shí)候，自然要進(jìn)行否定。而且采購(gòu)價(jià)格與生產(chǎn)成本直接相關(guān)，當(dāng)我們認(rèn)為采購(gòu)價(jià)格偏高時(shí)，自然要提出更換供應(yīng)商的要求?！?/p>

各礦井負(fù)責(zé)人對(duì)于供應(yīng)部的反應(yīng)，集體反駁供應(yīng)部采購(gòu)編碼維護(hù)不到位，經(jīng)常找不見(jiàn)需要采購(gòu)的內(nèi)容，而且采購(gòu)編碼太多，有時(shí)根本無(wú)法了解應(yīng)該選擇哪種產(chǎn)品，而且供應(yīng)部的駐礦供應(yīng)站也沒(méi)有對(duì)這些采購(gòu)編碼進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，他們也未和礦井溝通確認(rèn)過(guò)任何采購(gòu)需求。

李總認(rèn)為供應(yīng)商經(jīng)常變動(dòng)和設(shè)備型號(hào)經(jīng)常變動(dòng)一樣，不是供應(yīng)部可以主導(dǎo)的。供應(yīng)部雖然負(fù)責(zé)采購(gòu)和對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，但采購(gòu)基本都是采用招標(biāo)的方式，招標(biāo)采購(gòu)方式下供應(yīng)商不是由供應(yīng)部一個(gè)部門(mén)決定的，供應(yīng)部沒(méi)有辦法保證供應(yīng)商不進(jìn)行變動(dòng)。招標(biāo)采購(gòu)都是多個(gè)部門(mén)共同參與的，選擇哪個(gè)供應(yīng)商也是在招標(biāo)會(huì)上確定的，與供應(yīng)部沒(méi)關(guān)系，這是生產(chǎn)技術(shù)部和設(shè)備管理部的問(wèn)題，因?yàn)樗麄冊(cè)谠O(shè)備選型中起了主要作用，也是在他們的共同參與下選擇的供應(yīng)商，供應(yīng)部只是負(fù)責(zé)執(zhí)行招標(biāo)結(jié)果而已。

生產(chǎn)技術(shù)部和設(shè)備管理部也有自己的理由，設(shè)備型號(hào)之所以不停的調(diào)整，與前期采購(gòu)設(shè)備的質(zhì)量和供應(yīng)商價(jià)格密切相關(guān)。雖然生產(chǎn)技術(shù)部和設(shè)備管理部參與了招標(biāo)，但他們也是在招標(biāo)辦公室提供的入圍供應(yīng)商名單中進(jìn)行選擇的，而且同種用途設(shè)備參與招標(biāo)的供應(yīng)商可能是不同的，這個(gè)主要因?yàn)槿N情況:一是以前的供應(yīng)商現(xiàn)在漲價(jià)了，不能參加這次招標(biāo)，二是以前的設(shè)備存在問(wèn)題，三是出現(xiàn)了一批新的供應(yīng)商。供應(yīng)部作為采購(gòu)和供應(yīng)商管理的主要責(zé)任部門(mén)，是因?yàn)樗麄児ぷ髯龅牟坏轿徊艜?huì)導(dǎo)致設(shè)備型號(hào)波動(dòng)大，設(shè)備管理部門(mén)并不愿意設(shè)備型號(hào)經(jīng)常波動(dòng)，這對(duì)設(shè)備管理極為不利，就設(shè)備臺(tái)帳都記錄了好幾本。

供應(yīng)部李總一看，這個(gè)苗頭好像都是沖著供應(yīng)部來(lái)的，他不得不拿出了殺手锏，他說(shuō)，“供應(yīng)部是供應(yīng)商管理的主要責(zé)任部門(mén)沒(méi)錯(cuò)，但是我們并沒(méi)有實(shí)際的權(quán)限，所有供應(yīng)商最終確定都是在經(jīng)營(yíng)管理部，連比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)的供應(yīng)商是否符合要求也要經(jīng)營(yíng)管理部說(shuō)了算。雖然參與招標(biāo)的供應(yīng)商是我們提交的，但是經(jīng)營(yíng)管理部也有一套自己的供應(yīng)商名單，他們?nèi)绻J(rèn)為供應(yīng)部提交的供應(yīng)商不符合要求，就可以直接否決我們提供的供應(yīng)商。經(jīng)營(yíng)管理部作為采購(gòu)監(jiān)管部門(mén)，就算沒(méi)有任何依據(jù)，我們只能夠按照他們的意見(jiàn)進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)槲覀円矝](méi)有任何依據(jù)來(lái)說(shuō)明選擇的供應(yīng)商是否合理，一方面供應(yīng)部的采購(gòu)人員自身不了解供應(yīng)市場(chǎng)，另一方面因?yàn)槟壳疤峤还?yīng)商都是憑主觀判斷，為對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行很好的管理和評(píng)估，當(dāng)然只能夠聽(tīng)從監(jiān)管部門(mén)的意見(jiàn)了?！?/p>

經(jīng)過(guò)一番激勵(lì)的爭(zhēng)論后，李總冷靜下來(lái)仔細(xì)思考了一下，要解決現(xiàn)在的庫(kù)存問(wèn)題，核心問(wèn)題是提升各礦井對(duì)供應(yīng)部的信心，提升各礦井對(duì)供應(yīng)部的信息是要保證供應(yīng)的及時(shí)性和質(zhì)量，同時(shí)還要符合經(jīng)營(yíng)管理部對(duì)低價(jià)格的要求，那么李總到底應(yīng)該如何做呢?