變革篇:變革當(dāng)趁好時光

雖然環(huán)境變化速度的加快導(dǎo)致組織的重組需求日益增加，但人們對變革常常心懷恐懼，畢竟，即使是看似“積極”或“理性”的變革對個人來說也會意味著損失和不確定性，因此，大多數(shù)變革行動都會遭到抵制。在局外人看來，發(fā)生在我們四川新華書店系統(tǒng)的改革，似乎有些不可理解。當(dāng)初，新華的好多職工也不理解:比起其他國有行業(yè)，新華書店的飯還吃得起，吃得還不錯;工資也發(fā)得出，發(fā)得也還不算少。好端端的，為什么要搞改革?

本文關(guān)鍵字 戴川平 四川新華發(fā)行集團總裁

雖然環(huán)境變化速度的加快導(dǎo)致組織的重組需求日益增加，但人們對變革常常心懷恐懼，畢竟，即使是看似“積極”或“理性”的變革對個人來說也會意味著損失和不確定性，因此，大多數(shù)變革行動都會遭到抵制。在局外人看來，發(fā)生在我們四川新華書店系統(tǒng)的改革，似乎有些不可理解。當(dāng)初，新華的好多職工也不理解:比起其他國有行業(yè)，新華書店的飯還吃得起，吃得還不錯;工資也發(fā)得出，發(fā)得也還不算少。好端端的，為什么要搞改革?

編輯語錄:

早改早成功，不改就被動。

干部能上能下，員工能進能出，薪酬能高能低。

你要不斷地調(diào)整你的組織結(jié)構(gòu)，不斷地完善你的管理體制。

聚焦，還是聚焦!企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和戰(zhàn)略都應(yīng)該聚焦。

資源是企業(yè)自身造血功能的必要基礎(chǔ)。

成功的案例有共性，失敗的案例也有共性。找出共性，多做借鑒。

其實出版發(fā)行行業(yè)打破壟斷、鼓勵競爭的市場化改革，已經(jīng)動搖了新華書店出版物發(fā)行的龍頭老大地位。隨著出版物市場的對內(nèi)開放力度的進一步加大，計劃性產(chǎn)品逐步退出市場，市場競爭會愈加激烈。長期由新華書店壟斷經(jīng)營的教材發(fā)行已經(jīng)開始試行招標(biāo)制，新華書店賴以生存的傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)面臨市場經(jīng)濟的強大沖擊。面對非公有制文化產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，面對加入世界貿(mào)易組織后國外文化資本的大量進入，國際資本的大兵壓境，民營資本的躍躍欲試，使出版物市場已經(jīng)形成多種經(jīng)濟成分、多種經(jīng)營業(yè)態(tài)、多種銷售渠道共生的經(jīng)濟格局，市場營銷渠道日益復(fù)雜，曾為圖書發(fā)行領(lǐng)域主渠道的新華書店必定得有所動作以應(yīng)對大勢的改變。“通過改制，突破半個多世紀(jì)以來新華書店的舊體制、舊機制，解除國家對企業(yè)的無限責(zé)任，探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度和母子公司管理體制;解除企業(yè)對員工的無限責(zé)任，構(gòu)建市場化的勞動用工、經(jīng)營者選聘、薪酬和人力資源開發(fā)制度;破除計劃經(jīng)濟體制下的資源配置舊格局，構(gòu)建市場配置資源的新格局;破除分散經(jīng)營、各自為政的運行舊模式，構(gòu)建適應(yīng)市場、高度協(xié)同的集團運行新模式，新華書店必須將自身鍛造成能夠搏擊市場風(fēng)浪的企業(yè)集團。”這就是四川新華集團當(dāng)時規(guī)劃的改革藍圖，也是今天呈現(xiàn)在人們面前的改革成果。十年磨一劍，事實也證明了我們四川新華集團磨就了一把市場競爭的利劍。

大師觀點:

領(lǐng)導(dǎo)者必須做三件事

約翰·科特

要領(lǐng)導(dǎo)一個組織進行建設(shè)性的變革，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須確定方向——制定未來(通常是遙遠的未來)的遠景，并為達到遠景所需要的種種變革制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。

遠景的關(guān)鍵之處不是它的獨創(chuàng)性，而是它在多大程度上符合客戶、股東和員工等重要群體的利益，以及它能否很容易被轉(zhuǎn)化成一個切實可行、具有競爭性的戰(zhàn)略。

領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)組織進行建設(shè)性的變革時，必須做的第二件事是:讓員工協(xié)調(diào)一致?，F(xiàn)代組織的一個根本特征是相互依賴性，沒有人擁有絕對的自主權(quán)，大多數(shù)員工都通過自己的工作、技術(shù)、管理系統(tǒng)、組織層級與其他許多員工發(fā)生聯(lián)系。在組織尋求變革的時候，這些聯(lián)系就成為一個特殊的挑戰(zhàn)。除非諸多個人都協(xié)調(diào)一致，朝著同一個方向前進，否則人們就可能會爭先恐后、一派混亂。

除了確定方向、讓員工協(xié)調(diào)一致之外，領(lǐng)導(dǎo)者必須做的第三件事是:激勵員工。對于領(lǐng)導(dǎo)而言，實現(xiàn)一個遠景目標(biāo)需要對員工加以激勵和鼓舞——通過訴諸基本的但往往未被利用的人類需要、價值觀和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時也能朝著正確的方向前進。

其實為了生存，大多數(shù)組織都必須變革。但變革的過程既復(fù)雜又痛苦，并且大多數(shù)組織打心眼里不想變革，這使得變革的難度更加加大。變革確實是一項艱難的工作，但并非不可能，事實上，我們可以系統(tǒng)地完成這種變革。為了成功推行變革，應(yīng)該讓大家得知變革最終的愿景目標(biāo)。變革的愿景，不能像一個5年規(guī)劃那樣只是羅列一些數(shù)字，而是要闡明這個組織必須為之努力的方向。有時，愿景的初稿主要是由一個人擬定的，它通常比較模糊，但是經(jīng)過變革領(lǐng)導(dǎo)集團三五個月甚至一年的嚴謹分析和大膽想象之后，它會變得豐滿起來。最后，用來實現(xiàn)這個愿景的戰(zhàn)略也會出臺。沒有明確的愿景，變革行動很容易變成一堆毫無章法、互不相容的項目，致使公司走錯方向或者止步不前。沒有合理的愿景，會計部門的流程再造、人力資源部門新推的360°績效評估、工廠的質(zhì)量管理、銷售隊伍的文化變革等項目，就不可能成為一個整體。在那些失敗的變革中，我們常常能看到的是大量的計劃、指令和項目，很少能找到變革的愿景。當(dāng)然，并非有了愿景，變革就一定會成功，我們也經(jīng)常會看到一些企業(yè)，管理層對于愿景非常熟悉和明了，變革方向非常清楚，但是對于這個方向的陳述卻過于復(fù)雜和模糊，其實這就等于沒有方向。因此愿景要能夠用最簡單的語言描述清楚，這樣才有利于統(tǒng)一目的、便于執(zhí)行。

力挽狂瀾的變革固然值得崇敬，但在危機來臨之前，主動求變更是中國企業(yè)要關(guān)注的，“物競天擇，適者生存”，在企業(yè)的叢林中，這一自然法則仍舊熠熠生輝。變革也當(dāng)趁好時光。重新關(guān)注“競爭和創(chuàng)新”這兩個基本立足點，企業(yè)才能“活”得更好。