組織篇:在演進(jìn)和巨變中成長

歷史對組織是有著巨大的影響的，但這一影響力往往被忽視。急于讓企業(yè)成長的管理人員，往往不會問自己一些關(guān)鍵的發(fā)展問題，如:我們的組織剛剛經(jīng)歷了什么階段?現(xiàn)在處于什么階段?

本文關(guān)鍵字 戴川平 四川新華發(fā)行集團(tuán)總裁

歷史對組織是有著巨大的影響的，但這一影響力往往被忽視。急于讓企業(yè)成長的管理人員，往往不會問自己一些關(guān)鍵的發(fā)展問題，如:我們的組織剛剛經(jīng)歷了什么階段?現(xiàn)在處于什么階段?這兩個問題的答案對組織將走向何處又有什么作用?一旦遇到問題，管理人員就會把目光投向市場環(huán)境以及未來趨勢，似乎只要有一個更加精確的市場預(yù)測，企業(yè)就有了新的希望。其實，企業(yè)在成長過程中通常要經(jīng)歷若干個階段，每個階段都以演進(jìn)期開始，經(jīng)過持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，然后以劇變期結(jié)束。在劇變期，組織中會出現(xiàn)動蕩混亂的局面并發(fā)生巨大變化。每一個劇變期能否有效解決問題，決定著企業(yè)能否順利進(jìn)入下一個成長階段。

“主編”語錄:

—— 一個企業(yè)如若存在，首先是要創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，如果沒有經(jīng)濟(jì)成果，只是坐享其成，我認(rèn)為這個企業(yè)就不具備存在的價值，特別是一個國有企業(yè)。

—— 給自己一個存在的理由。

—— 要為繼任者留下一個好的發(fā)展基礎(chǔ)，當(dāng)繼任者來接手的時候，能交給別人一個什么樣基礎(chǔ)的東西，我覺得這是很重要的。

大師觀點(diǎn)

組織切莫過早宣布變革成功

約翰 . 科特

在付出數(shù)年的艱辛之后，一些管理者一看到業(yè)績有明顯的改善，就忍不住宣布變革成功。慶祝一場戰(zhàn)斗的勝利本 來無可厚非，但過早地宣布贏得了整場戰(zhàn)爭會帶來災(zāi)難性的后果。一場變革需要5到10年的時間才能在公司的文化中生根開花，而在此之前，變革過程中實施的任何新舉措都是脆弱的，隨時可能退化。

最近，我考察了12個以“流程再造”為名的變革行動，其中10個都犯了過早宣布勝利的錯誤。變革進(jìn)行了兩三年，首個重大的項目剛剛收尾，他們就開始清退咨詢顧問，然后宣布變革已經(jīng)成功?？蛇^了兩年，原本出現(xiàn)的有利變化又漸漸消失得無影無蹤了。這10項變革中有2項，已經(jīng)很難再看到任何流程再造的痕跡了。

在過去20年里，我在一些大型的質(zhì)量改進(jìn)和組織發(fā)展等變革項目中看到了同樣的現(xiàn)象。通常，問題在變革伊始 就發(fā)生了，例如緊迫感不夠強(qiáng)烈，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)不夠得力，愿景不夠清晰，但扼殺變革勢頭的罪魁禍?zhǔn)兹匀皇沁^早地宣布勝利。而變革勢頭一減弱，強(qiáng)大的習(xí)慣勢力就會卷土重來。

具有諷刺意味的是，過早發(fā)起慶功會的既有倡導(dǎo)變革的人，也有抗拒變革的人。在上了變革之船后，倡導(dǎo)者一看到變革取得了顯著進(jìn)展就大喜過望，早早地靠岸慶祝了;而抵制者一看到有停止變革的機(jī)會，也隨即下船加入慶祝行列。

慶祝儀式一結(jié)束，變革抵制者就會以勝利為證，指出戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束，變革隊伍可以遣散返鄉(xiāng)了。疲憊的變革隊伍也就相信了這種說法。那些沖鋒陷陣的士兵一旦回到家鄉(xiāng)，就不愿再次登上戰(zhàn)艦。很快，變革就停止了，過去的老習(xí)慣又 悄然復(fù)辟。

在那些成功的變革案例中，變革領(lǐng)導(dǎo)人不是早早地宣布勝利，而是利用短期成績所樹立的變革可信度向更大的問題發(fā)起沖擊。他們會瞄準(zhǔn)那些與變革愿景不符，但是一直沒有受到撼動的制度和結(jié)構(gòu)。他們會在人力資源上傾注巨大的精力，關(guān)心人員的提拔、聘用和培養(yǎng)。他們會發(fā)起范圍更大的流程再造新項目。他們懂得幾個月內(nèi)是不可能取得變革成功的，而是需要付出數(shù)年的努力。事實上，在我所見過的最成功的變革行動中，我們選擇了一個做量化評估:根據(jù)變革大小對該公司每年的變革行動打分(最低1分，最高10分)，其連續(xù)7年的得分依次是2分、4分、3分、7分 、8分、4分和2分。顯然，最高分出現(xiàn)在第5年，此時離變革取得初步成效已經(jīng)足足36個月。

就拿我們四川新華發(fā)行集團(tuán)來說，根據(jù)我國加入WTO的承諾，2006年我國出版物分銷領(lǐng)域?qū)⑷骈_放，外資進(jìn)逼的態(tài)勢已經(jīng)形成。國內(nèi)民營書業(yè)憑借20年市場化運(yùn)作完成實力積蓄，發(fā)展方興未艾。教育改革推進(jìn)著教材出版與發(fā)行招標(biāo)，新華書店擁有了半個世紀(jì)的“教材專營權(quán)”，正在市場競爭中被依據(jù)實力重新分配，新華書店腳下曾經(jīng)賴以生存的堅實之地正在消失。這一切表明，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)作為國家基本經(jīng)濟(jì)制度的情況下，國有出版發(fā)行業(yè)躺在計劃經(jīng)濟(jì)的余蔭下，游離在市場經(jīng)濟(jì)體制外的日子，即將終結(jié)。

沿襲舊體制，在競爭中無所作為，被市場邊緣化，在產(chǎn)業(yè)形成中被淘汰出局，以至在市場經(jīng)濟(jì)體制中喪失自己的位置，嚴(yán)峻的生存危機(jī)成為新世紀(jì)懸在新華書店行業(yè)頭上的達(dá)摩克利斯之劍。

正是在這樣的背景下，黨中央站在戰(zhàn)略和全局的高度，將深化文化體制改革確定為新世紀(jì)的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。2003年6月，文化體制改革試點(diǎn)工作正式啟動，這標(biāo)志著出版發(fā)行行業(yè)的改革進(jìn)入了體制創(chuàng)新的新階段，國有出版發(fā)行單位被推向了改革的主戰(zhàn)場。此時，四川新華發(fā)行集團(tuán)被確定為全國文化體制改革試點(diǎn)單位。一年來，新華書店延續(xù)了半個多世紀(jì)的體制在四川新華發(fā)行集團(tuán)被全面變革，計劃經(jīng)濟(jì)體制下的種種在這里正在成為歷史陳跡。

盡管變革的過程充滿了眾多困難甚至不解，但是改制確確實實使得企業(yè)獲得了市場生存的能力，重塑了市場主體，為企業(yè)順利進(jìn)入下一個成長階段打下了堅實的基礎(chǔ)，多年的實踐總結(jié)后得出，企業(yè)的發(fā)展取決于五個關(guān)鍵因素，即企業(yè)的存續(xù)時間、規(guī)模、演進(jìn)期、劇變 期和行業(yè)的增長率。這些因素相互作用，會共同影響著組織的發(fā)展。在不同的階段的不同時期，使用的一些主要管理方式和所必須解決的主要管理問題也不同。

AMT 視窗:

企業(yè)家精神:國企變革的內(nèi)生動力

賈文玉

AMT 咨詢 華東區(qū)總經(jīng)理

國有企業(yè)改革，是中國建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系過程中，政府決策層在不斷思考、不斷 創(chuàng)新和不斷實踐的一項重要事務(wù)。而改革之難，難在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的委托代理的運(yùn) 行效率。因此，不少經(jīng)濟(jì)學(xué)家都建議將部分國有企業(yè)進(jìn)行私有化處理，以提升企業(yè)的運(yùn)作效率 和市場競爭力。新華書店作為解放前就創(chuàng)立的企業(yè)，在新時期下，也面臨諸多挑戰(zhàn)。比如，賴 以生存的教材業(yè)務(wù)，逐步面臨民營企業(yè)的強(qiáng)烈沖擊;而一般圖書零售，則面對一個國內(nèi)外各種 競爭對手的巨大挑戰(zhàn)。變與不變，將決定每個省新華書店在未來10-20年的發(fā)展路徑。但是，企業(yè)決策者面臨的可選項其實有不少。國企的領(lǐng)導(dǎo)層，主要來自于黨和政府的管理干部，在某 個企業(yè)當(dāng)老總，時間和任務(wù)都具有很多不確定性。貿(mào)然推行改革，不但對企業(yè)發(fā)展的影響未為 預(yù)知，尤其對領(lǐng)導(dǎo)層個人的職業(yè)生涯產(chǎn)生諸多不確定影響。這也是不少國企高層碌碌無為，企業(yè)發(fā)展缺乏競爭力的關(guān)鍵原因。

從企業(yè)生命周期的研究結(jié)果來看，企業(yè)的發(fā)展階段包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚期、死亡期。穩(wěn)定期企業(yè)的典型特征是:業(yè)務(wù)穩(wěn)定，現(xiàn)金流充裕，人員安全富足。處于這個階段的企業(yè)，常見錯誤是忽視成功背后的潛在風(fēng)險，缺乏創(chuàng)新的激情和動力，安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取。如果市場和技術(shù)出現(xiàn)變化，盛年期企業(yè)很容易衰退進(jìn)入官僚期并最終死亡。中國的諸多國有企業(yè)，因為掌握著一些特殊的資源，多年來都處于穩(wěn)定期。一旦相關(guān)資源喪失，這些企業(yè)毫無疑問的將快速步入官僚期和死亡期。如何在這個階段產(chǎn)生突破，使得這些企業(yè)能夠進(jìn)入新的增長期?

這也是企業(yè)管理研究人員不斷探討的議題。

四川新華發(fā)行集團(tuán)是AMT咨詢的老客戶。自2004年開始，AMT持續(xù)為四川新華提供集團(tuán)化管理、流程體系設(shè)計，信息化總體規(guī)劃、信息系統(tǒng)實施監(jiān)理等多項咨詢服務(wù)?；仡櫦瘓F(tuán)近些年來的發(fā)展，從集團(tuán)改制到實施大型ERP系統(tǒng)，從開拓聯(lián)鎖經(jīng)營模式到在香港成功上市，從圖書發(fā)行轉(zhuǎn)為文化產(chǎn)業(yè)，每個變革的環(huán)節(jié)，都給企業(yè)管理層和全員形成了巨大的壓力和挑戰(zhàn)。四川新華的發(fā)展史，就是一部全體員工不斷遇到困難不斷排除困難的奮斗史。而我們作為旁觀者，則始終在思考，對于已經(jīng)成熟運(yùn)作了幾十年的新華書店行業(yè)企業(yè)，其不斷變革的內(nèi)生動力是什么?

是企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神!

大型國有企業(yè)能夠永保盛年的能力，來自于企業(yè)家精神。不斷創(chuàng)新、不斷自我突破，不斷催生新業(yè)務(wù)，類似于一個新興企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中逐漸變強(qiáng)變大的過程。而變革包含著風(fēng)險，包含著無窮的困難，包含著管理層職業(yè)生涯的中止，包含著責(zé)任與承擔(dān)。四川新華發(fā)行集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任、魄力和信念，推動企業(yè)將核心的出版物發(fā)行業(yè)務(wù)推向上市，并謀 求在文化產(chǎn)業(yè)得到新的發(fā)展。這個變革的過程，只有親身體會才了解過程的苦與樂。而對于諸多年長的國企高層來說， 維持企業(yè)現(xiàn)狀也是一種選擇，安全而穩(wěn)定的度過職業(yè)生涯的最后幾年全身而退。“我們必須為后繼者著想，必須為企業(yè)的 未來和年輕人的未來著想”，這是戴總在盛年期企業(yè)持續(xù)推動變革、不斷創(chuàng)業(yè)的根本出發(fā)點(diǎn)，也是一位國企掌舵人的責(zé)任 與承諾。

第一，在企業(yè)誕生期，重點(diǎn)在于創(chuàng)造產(chǎn)品和開創(chuàng)市場。帶有個人主義色彩的創(chuàng)造性活動對于企業(yè)的起步來說至關(guān)重要，但隨著企業(yè)的成長，這些活動又恰恰變成了問題。這時，企業(yè)創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)自己承擔(dān)著很多不愿承擔(dān)的管理職責(zé)，他們渴望像過去那樣行事。于是，領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)爆發(fā)了，這就拉開了第一場劇變的序幕。企業(yè)必須找到一位既能被創(chuàng)始人接受，又能使整個企業(yè)團(tuán)結(jié)一致的強(qiáng)有力的管理者。

第二，指令型領(lǐng)導(dǎo)者化解了領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)，企業(yè)進(jìn)入一個持續(xù)成長期。隨著企業(yè)變得更加多樣化和復(fù)雜化，指令型管理方法不再適用，一場自主危機(jī)將引發(fā)第二次劇變。大部分企業(yè)的解決方法是擴(kuò)大授權(quán)。

第三，分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的成功應(yīng)用引發(fā)了又一個成長期。隨著擁有自主權(quán)的一線管理者各自為政，企業(yè)會陷入控制危機(jī)。當(dāng)高級管理層試圖重新控制整個公司時，該階段的劇變期開始了。

第五，進(jìn)入這一階段，要強(qiáng)調(diào)用員工之間的緊密協(xié)作來克服種種危機(jī)，引入一些讓員工能定期得到休息、反思和恢復(fù)活力的組織結(jié)構(gòu)和制度。

總而言之，有幾個問題是我們必須重視的:

第一，弄清企業(yè)處于哪一個發(fā)展階段

每家企業(yè)及其所屬部門都處在不同的發(fā)展階段。高層管理人員的任務(wù)就是要認(rèn)清這些階段;否則，當(dāng)變化的時機(jī)來臨時，企業(yè)可能全然不知，或者可能實施錯誤的解決方案。

第二，認(rèn)清解決方法的適用范圍

每個劇變期都只有在實施某些特定的解決方案后才能宣告結(jié)束，而且這些方案與解決前一個劇變期的問題所使用的方案是不相同的。

第三，解決方案會導(dǎo)致新問題的產(chǎn)生

值得注意的是，在企業(yè)的一個成長階段行之有效的管理方法，也許會導(dǎo)致下一個成長階段的危機(jī)。例如，授權(quán)最終將導(dǎo)致控制問題。所以說，企業(yè)過去采取的行動決定了今后將要發(fā)生的許多事情。了解這種關(guān)系將有助于我們帶著歷史眼光來評價企業(yè)的種種問題，而不是把責(zé)任全部歸咎于當(dāng)前的發(fā)展。另一個更大的 好處是，這能幫助我們預(yù)測問題，從而在巨變失控之前就準(zhǔn)備好解決方案和應(yīng)對策略。

四川文化產(chǎn)業(yè)園的選址、內(nèi)容規(guī)劃、項目進(jìn)度、重要節(jié)點(diǎn)規(guī)劃設(shè)想以及“6+1”的項目板塊形式，都與四川新華發(fā)行集團(tuán)分不開，人們可能會疑惑，是怎樣的一種判斷和戰(zhàn)略使得四川新華發(fā)行集團(tuán)決定涉足產(chǎn)業(yè)園這個嶄新的領(lǐng)域，而產(chǎn)業(yè)園的目的則是希望能夠與省旅游局共同打造一個利用高科技手段展示四川旅游形象的宣傳產(chǎn)品，共同打造一個 5A 級文化旅游景區(qū)，共建一個旅游業(yè)聚集區(qū)，共同打造臺展示四川旅游風(fēng)采的夜間演出，共同打造個四川旅游紀(jì)念品交易中心，共同打造一個旅游推廣會展品牌，而這些看似與出版發(fā)行沒有太大關(guān)聯(lián)。