戰(zhàn)略篇:價值創(chuàng)新,高增長的新戰(zhàn)略邏輯

本文關鍵字 戴川平 四川新華發(fā)行集團總裁

曾有人問，為什么有的公司能夠實現(xiàn)持續(xù)的高增長，而其他公司則不能?其實，業(yè)績較為遜色的公司在戰(zhàn)略思維上往往被一種思想所支配，這種思想就是在競爭中保持領先地位。而與此形成鮮明對比的是，高增長的公司對于趕超或打敗對手并不感興趣。相反，它們會通過利用? “價值創(chuàng)新”這樣一種戰(zhàn)略邏輯，讓競爭對手變得無關緊要。

“主編”語錄:

—— 改革是要冒風險的，但又總是值得的。

—— 改革只是方法，發(fā)展才是目的。

—— 真正發(fā)展一份事業(yè)，真正成就一個企業(yè)。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯和價值創(chuàng)新邏輯在戰(zhàn)略的基本層面上有所不同。許多公司認為自己所處行業(yè)的條件是既定的，并據(jù)此制定相應的戰(zhàn)略;但是主張價值創(chuàng)新的企業(yè)則會尋求價值上的重大飛躍，這也是當初我們在飽受爭議的情況下仍然做出改制決定的重要原因。

許多組織的戰(zhàn)略思維被競爭對手牽著鼻子走，而價值創(chuàng)新者則不把競 爭對手當做比較基準。價值創(chuàng)新者不關注客戶之間的差別，而是從客戶所 看重的一些東西中尋找共同點。許多公司根據(jù)自己的現(xiàn)有資產(chǎn)和能力去看待商機，它們會問自己:“以我們現(xiàn)在的條件，我們所能做的最好的事情是什么?”與此相反，價值創(chuàng)新者會這樣問自己:“如果我們一切重新開始，情況會怎樣?”傳統(tǒng)的競爭發(fā)生在明確的界限之內，但價值創(chuàng)新者常?？缭竭@些界限，去創(chuàng)造一些新的價值曲線。記得有一家法國知名酒店曾要求管理者把自己所熟知的所有的行業(yè)現(xiàn)有規(guī)則、做法和傳統(tǒng)拋在腦后，并回答這樣一個問題:如果從頭開始，他們會如何做?他們找出了所有經(jīng)濟 認為，經(jīng)濟型酒店在其他方面的服務也超過了 型酒店顧客的共同需求:花不多的錢，睡一夜 客戶的需求，因此創(chuàng)設了比許多星級酒店提供 好覺。于是，這家酒店提出了一種關于酒店的 的服務少的多的運營模式，比如，只有在登記 新概念。首先，摒棄了諸如“高檔的餐廳”和 入住和退房的高峰時段前臺接待人員才值班; “迷人的大堂?”等標準的酒店特色。盡管這樣 而在其他時段，顧客只能使用自動柜員機。另 做可能會失去一部分顧客，但對絕大多數(shù)客戶 外酒店的客房都不大，只配備了一張床和最低 來說，少了這些特色也無所謂。另外，他們也 限度的必需品，沒有文具、書桌或裝飾品。房間里不設壁櫥和衣柜，而是在房間一角放了幾層架子和一根掛衣桿。房間有一家工廠制造的模塊所組成，這種方法帶來了生產(chǎn)上的規(guī)模效益以及良好的隔音效果，同時，也便于控制質量。該酒店的價值創(chuàng)新贏得了顧客的回報，他們不但爭取到了法國經(jīng)濟型酒店 的大批顧客，而且擴展了市場規(guī)模。這樣的成功例子還有很多。

編輯手記:

圖書發(fā)行市場背景

2003年以來，國內圖書發(fā)行領域的新聞不斷。2003年上半年，國家新聞出版總署頒布了《外商投資圖書、報紙、期刊分銷企業(yè)管理辦法》，允許外國投資者在中國市場從事圖書、報紙和雜志的零售業(yè)務，并于5月1日開始實施。2003年9月1日，新聞出版總署開始實施新的《出版物市場管理規(guī)定》，它標志著具備條件的民營發(fā)行企業(yè)經(jīng)過批準，將可獲得出版物總發(fā)行權。按照中國加入WTO的承諾規(guī)定，中國必須在2004年內實現(xiàn)圖書市場的全面開放，從2004年12月起中國(大陸)陸續(xù)對外資開放了全國各地所有圖書零售市場。這些政策的連續(xù)出臺，打破了圖書發(fā)行行業(yè)多年的壟斷局面。而隨著信息技術的突飛猛進，消費者獲取信息的途徑與方式也日趨多樣化，傳統(tǒng)紙媒圖書受到巨 大沖擊。國民閱讀率的持續(xù)降低、新介質出版物的涌現(xiàn)以及新興渠道的競爭，使傳統(tǒng)的中國圖書發(fā)行市場的競爭進入到一個白熱化的新階段。圖書發(fā)行行業(yè)不可避免的走入了微利時代，在圖書的分銷領域，盈利的空間將會變得越來越稀薄，而競爭會變得越來越激烈。

我國的圖書發(fā)行行業(yè)，有一個巨無霸是新華書店。新華書店之所以能成為巨無霸，是因為在國內的圖書發(fā)行市場，只有它同時擁有兩項權利:一是圖書總發(fā)行權，二是教材經(jīng)營權。但是，新華書店多年靠吃政策飯的這種壟斷正逐漸被打破，圖書發(fā)行行業(yè)正處于一個動蕩的時期。未來的中國圖書發(fā)行市場誰主沉浮?答案只有一個:“適者生存”。從趨勢上來說，將來的圖書發(fā)行應該是國內發(fā)行集團，民營企業(yè)和國外巨頭三足鼎立。而從產(chǎn)品行銷方式的角度來看，將來的圖書發(fā)行將是紙媒圖書傳統(tǒng)渠道銷售、網(wǎng)絡銷售以及電子出版物直銷三分天下。

——摘自《AMT圖書發(fā)行連鎖經(jīng)營研究》AMT研究院圖書行業(yè)研究小組

大師觀點:

戰(zhàn)略與社會:競爭優(yōu)勢與企業(yè)社會責任的聯(lián)系

邁克爾 · 波特

如今，在政府、媒體和社會活動人士的壓力下，企業(yè)社會責任已成了各企業(yè)領導者義不容辭的重要任務。但是，許多企業(yè)的所謂社會責任活動，僅僅是在做一些表面文章。事實上，我們很少看到企業(yè)的社會責任活動存在系統(tǒng)性，更不用說有一個戰(zhàn)略性框架了。

其實，沒有一個企業(yè)會有足夠的能力和資源來解決所有的社會問題，它們必須選取和自己的業(yè)務有交叉的社會問題來解決。而選取標準的關鍵不是看某項事業(yè)是否崇高，而是看能否有機會創(chuàng)造出共享價值——既有益于社會，也有利于企業(yè)。

我把影響企業(yè)的社會問題分為三類:第一類是普通社會問題，這些問題雖然對社會有重要意義，但是既不受企業(yè)運營的明顯影響，也不影響企業(yè)的長期競爭力。第二類是價值鏈主導型社會問題，這些問題會受到企業(yè)經(jīng)營活動的顯著影響。第三類是競爭環(huán)境主導型社會問題，這些存在于企業(yè)外部運營環(huán)境中的問題會對企業(yè)競爭驅動力造成巨大影響。

而企業(yè)社會責任也可以分為兩類，一類是反應型的，另一類是戰(zhàn)略型的。反應型企業(yè)社會責任僅指企業(yè)做好自己的本分。而戰(zhàn)略型社會責任，則是尋找能為企業(yè)和社會創(chuàng)造共享價值的機會，它包括價值鏈上的創(chuàng)新(如豐田推出油電混合動力車普銳斯)和競爭環(huán)境的投資。另外，企業(yè)還應在自己的核心價值主張中考慮社會利益，使社會影響成為企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分。

只有通過戰(zhàn)略性地承擔社會責任，企業(yè)才能對社會施以最大的積極影響，同時收獲最豐厚的商業(yè)利益。企業(yè)承擔社會責任不僅僅是要避免做出危害社會的事，也不應該只包括向當?shù)卮壬茩C構捐款、為救災工作出力，或者救濟社會窮困人口。誠然，這些貢獻都非常有價值，但企業(yè)社會責任中最重要的任務，就是要在運營活動和競爭環(huán)境的社會因素這兩者間找到共享價值，從而促進經(jīng)濟和社會的共同發(fā)展。

在許多行業(yè)，價值創(chuàng)新者在多年內都不會遇到真正的挑戰(zhàn)，但在另一些行業(yè)，競爭對手很快就會冒出來。最終，價值創(chuàng)新者的增長和利潤必定會受到?jīng)_擊。價值創(chuàng)新者要避免落入傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯的陷阱，即不要卷入以擊敗對手為目的的一場競爭，而是應該不斷地進行價值創(chuàng)新。盡管價值創(chuàng)新者最初并未致力于打造競爭優(yōu)勢，但最終往往能贏得最大的競爭。

有人形容四川新華發(fā)行集團的改革是一年一個改，年年不同樣。更有人稱贊四川新華發(fā)行集團從國有文化事業(yè)單位轉企、改制為準備上市的股份制公司，跨越了幾大步，用短短兩 年時間走完了國有企業(yè)十多年的改革之路，企 業(yè)獲得了驚人的發(fā)展，新中國文化產(chǎn)業(yè)體制改革上的一個典范。還有員工說，以為轉制分流后，至少可以歇一段時間了，沒想到又要成立股份公司再“折騰”一次。這一次“折騰”，員工們同樣面臨選擇，是到股份公司冒一定的市場風險呢還是留在集團過相對平穩(wěn)的小日子?而且他們不知道的是，這是不是他們職業(yè) 生涯的最后一次選擇。話語間雖然有幾分無奈，但他們也承認，不進行這樣的改革不行，不進行這樣的選擇不行。企業(yè)和各人都得順應大勢，學會在演進和巨變中成長。