公關(guān)公司人才管理漫談

日前接到一個在公關(guān)公司工作的青年朋友的電話，說是在某網(wǎng)站上讀到了筆者一篇談公關(guān)公司人才問題的新作。初聽不免詫異，因為筆者近一時期并沒有發(fā)表過這方面內(nèi)容的文字;再問方才釋然，原來那網(wǎng)站轉(zhuǎn)載的乃是筆者4年前刊發(fā)在某雜志上的一則題為《關(guān)注公關(guān)人才高速流動的深層原因》的舊文。事實上，公關(guān)公司的人力資源管理問題，是一個困擾業(yè)內(nèi)人士多年的老話題。近年來，隨著一些公司業(yè)務的迅速拓展和人員的快速擴充，這一問題日顯突出，已成為不少本土公司進一步發(fā)展的瓶頸。那么，問題的癥結(jié)究竟在哪里呢?竊以為，這固然有整個行業(yè)人才比較緊缺的原因，但更和不少公司人力資源管理的指導思想和具體方法有關(guān)。當然，問題并不僅僅局限于人力資源管理。

不妨先從一點切入。有一個情況是大家都心知肚明的，那就是眾多從公關(guān)公司辭職的人員，其實并沒有離開公共關(guān)系行業(yè)。他們基本上還是在業(yè)內(nèi)流動，其中相當一部分是去了別的公關(guān)公司，有的人甚至短短幾年內(nèi)換了好幾家公司。是什么原因促使他們頻繁跳槽，樂此不疲?一個重要原因是:跳一跳，往往職務可以升一級，薪資亦可有明顯的提高。也許出于招攬人才的考慮，也許僅僅只是因業(yè)務一時之急，不少公關(guān)公司對那些從別的公司跳槽過來的業(yè)務骨干，往往許予相對優(yōu)厚的待遇。結(jié)果就形成了一個頗為奇特的現(xiàn)象:兩個學歷、資歷和能力相差無幾的員工，在職務和薪資上，新引進者明顯高過原任職者，有時相差還不是一點點。如此，原任職者當然憤憤不平，當然也要仿效，也千方百計開動腦筋朝別的公關(guān)公司跳。一旦這種“外來的和尚好吃飯”成了行業(yè)內(nèi)的某種潛規(guī)則，又怎么指望眾多公關(guān)公司能穩(wěn)定它的專業(yè)人員隊伍呢?

筆者曾經(jīng)和某些本土公關(guān)公司高管探討過這一問題。他們的解釋是:因為新引進者一來就能上手，公司在其身上沒有耗費培養(yǎng)成本，所以薪資給得高一點也是劃算的;而原任職者是公司自己培養(yǎng)起來的，公司已為其承擔了培養(yǎng)成本，薪資略低一點也應該無所怨言。這種解釋，似乎頗能代表一部分本土公司在人力資源管理上的指導思想，雖然不無一定道理，卻多少有些一廂情愿。最基本的一點就在于:那些原任職者，哪怕從大學一畢業(yè)就在你這里工作，是公司一手培養(yǎng)起來的，他們和公司之間也沒有形成任何人身依附關(guān)系。他們一旦感覺不公，他們是隨時可以走人的，他們也可以作為“外來的和尚”流動到別的公關(guān)公司，去取得更好的薪資待遇。結(jié)果就是A公司的跳槽到B公司，B公司的跳槽到C公司，C公司的有可能又跳槽到A公司，形成某種循環(huán)式的流動。到頭來，一些公司并沒有因此而節(jié)約多少人力資源成本，反倒有可能是用一批對特定業(yè)務不太熟悉的人員替代了原本熟悉業(yè)務的人員，并由此造成與客戶端連接上的某種不暢。

如果再進一步分析，則不難發(fā)現(xiàn)，這一現(xiàn)象所反映的是一些本土公關(guān)公司在人力資源管理上“重使用，輕培養(yǎng)”的傾向。這一傾向由來已久，根深蒂固——熱衷于用更高的薪資引進已在別的公司摸爬滾打漸趨成熟的業(yè)務人員，而不太肯自己花力氣培養(yǎng)，似已成為不少公關(guān)公司的一貫傳統(tǒng)。當然，公關(guān)行業(yè)強調(diào)經(jīng)驗，所以使用也是一種培養(yǎng)。但從培養(yǎng)的角度來使用和純粹作為勞動力來使用這兩者之間，畢竟還是容易區(qū)分的。毋庸諱言，眼下有一些公關(guān)公司，聘用員工完全是為了應付眼前業(yè)務一時之需，而且往往滿負荷運轉(zhuǎn)，需要30人應對的業(yè)務寧可只用20幾人，實在應付不過來了才臨時招人。在這種連最基本的“預備隊”都沒有的情況下，還奢談什么人才的培養(yǎng)?有的做得比較好的公司，平時還有一些員工培訓之類的活動，更多的公司則根本沒有這一考慮。至于送業(yè)務骨干去深造，去修讀MBA一類的事，則在本土公關(guān)公司中似乎更是聞所未聞。究其原因，無非一是節(jié)約成本，二是不想讓那些業(yè)務骨干因?qū)W習而分心，從而影響公司的使用，三是害怕“買了炮仗給人家放”，花大成本培養(yǎng)的人才會很快被別的公司挖走。這些顧慮也許不無道理，但結(jié)果也是明擺著的:你把人家純粹當勞動力使用，人家也只把自己當勞動力供你雇用，銀貨兩訖，各不相欠，說走就走，有何牽掛?

事實上，一個公司的人才培養(yǎng)機制，乃是這個公司的企業(yè)文化的重要組成部分。培養(yǎng)機制的缺失，實質(zhì)上也就是企業(yè)文化建設的某種缺失。雖然在眼下這樣一個高度商業(yè)化的社會環(huán)境下，不排除有一部分員工就是沖著高薪而來，就是為了賺錢，但也應該看到，公關(guān)公司員工中青年居多，他們在事業(yè)上還是有一定的理想和追求的。他們渴望提高，渴望被承認，渴望自身價值的實現(xiàn)。他們當然也希望在薪資方面能獲得應有的激勵，但也許更看重這種心理需求的滿足。據(jù)悉，有些知名本土公關(guān)公司，一些業(yè)務骨干往往跳槽出去不久后又跳了回來，放棄了當初吸引他們的更高的薪資待遇，原因之一就在于，相比新環(huán)境，他們更認同原先的工作環(huán)境，感覺還是原來公司的運作機制和文化氛圍更適合他們。其中，可能還有一種感情的因素在起作用。只要稍加考察，人們不難發(fā)現(xiàn)，在這些公司里，整體氛圍是比較和諧的，老總們對員工的前途和發(fā)展也是比較關(guān)心的。

也許有必要提醒的是，要獲得員工對公司文化氛圍和工作環(huán)境的認同，公關(guān)公司在人力資源管理上，還必須注意制度的健全和操作的規(guī)范，并注意一些細節(jié)問題的處理?，F(xiàn)在有些本土公司在這方面是有所欠缺的，有的甚至沒有專門的人力資源管理人員，沒有健全從用工、繳金、升職、加薪、假期一直到退工的一整套制度，而在具體操作上更是隨心所欲，往往該簽的勞動合同拖延著，該發(fā)的薪資、補貼往往也延后或者打折扣，該繳的“四金”額度與員工實際薪資嚴重不符，乃至能否升職、加薪全憑老總個人的情緒好壞，無章可循，無據(jù)可依。這種“小作坊”式的管理方式，給人一種很不正規(guī)、很不安全的感覺。長此以往，自然是無法吸引和留住有能耐的專業(yè)人才的。

而對一些規(guī)模比較大的公關(guān)公司來說，還應重視項目主管在人力資源管理上的中介作用。在考察一些公關(guān)公司的人才流動問題時，筆者注意到這樣一個現(xiàn)象，即有的專業(yè)人員之所以選擇離開，一個主要原因是和他們的直接主管(總監(jiān)、經(jīng)理)關(guān)系趨于惡化。這些主管也許業(yè)務能力很強，卻并不太懂管理，尤其不懂得對下屬員工的有效管理。出于經(jīng)營指標和業(yè)績的壓力，他們工作上雷厲風行，作風上則難免簡單粗暴，缺乏最起碼的尊重。這一現(xiàn)象，一些公關(guān)公司的高管們不會沒有察覺，但是否采取了相應的措施呢?

顯然，公關(guān)公司要想吸引人才，留住人才，光憑薪資待遇不行，還要靠制度和文化，靠某種情感氛圍的營造。但這樣仍還遠遠不夠，因為感情這東西也并不總是靠得住的，尤其當它和諸如事業(yè)發(fā)展等方面發(fā)生沖突的時候。所以，作為更高一個層次，公關(guān)公司理應通過打造一個雙贏的事業(yè)平臺來吸引和留住人才。所以，問題的根本似乎并不在于人力資源管理本身。我們不妨追問一下:公關(guān)公司為什么不愿配備比較懂專業(yè)的人力資源管理人員，規(guī)范管理流程?為什么不肯在公司培養(yǎng)機制和激勵機制的完善上下功夫，造就一支高素質(zhì)的員工團隊?為什么不重視培養(yǎng)、引進乃至有意識儲備各種人才，打造一個雙贏的事業(yè)平臺?竊以為，并不是那些本土公關(guān)公司的高管們完全不懂管理，說白了還是運營投入的問題，這里面存在著一個長期效益和短期利潤的矛盾。畢竟，解決上述問題是需要長期投入的，而且不太可能馬上見到效果。說到底，當一家公司的高管們急功近利、只追求眼前利潤最大化的時候，他們是不會再去考慮其他方面的建設，當然更談不上人力資源管理上的必要投入。

這里，筆者也不想奢談什么為中國的公共關(guān)系事業(yè)的健康發(fā)展盡一份責任之類的大道理，只想說一句:辦公司總是要賺錢的，企業(yè)追求利潤最大化也并不是什么過錯，但錢是永遠賺不完的。所以，一些公關(guān)公司的高管們不妨把目光放得長遠一點，多考慮一些公司發(fā)展的后勁問題，多在管理創(chuàng)新和業(yè)務創(chuàng)新上下一番功夫，如此，不僅人才隊伍穩(wěn)定的問題不難解決，還可以在更高的層面上實現(xiàn)事業(yè)和利潤的雙贏。

作者系上海師范大學人文與傳播學院公共關(guān)系學系主任