扳倒迪士尼

在世界最具聲型的主題公園的環(huán)伺下，香港海洋公園何以能夠不斷找到新奇的娛樂(lè)方式。

出任海洋公園主席之后，盛智文常有非常規(guī)之舉：從不忌憚飾演各種角色，從老鼠、水母到僵尸，不一而足，海洋公園的假日活動(dòng)宣稱甚至成為他的個(gè)人秀。

2003年，SARS恐慌剛剛在香港消弭不久，53歲的盛智文(Allan Zeman)接到時(shí)任香港特首董建華的電話。對(duì)這位在香港政商界相當(dāng)“吃得開(kāi)”的人物來(lái)說(shuō)，接到特首致電并不奇怪。通常，他有求必應(yīng)。

但這次，盛卻頗感為難。迪士尼樂(lè)園已在香港破土動(dòng)工，虧損多年的海洋公園面臨兩種選擇：閉門謝客，或搬遷?！拔覀冃枰愕膸椭?，我們不知道該怎么做了。”董建華對(duì)盛智文說(shuō)。“可我對(duì)主題公園一竅不通?！笔⑷缡腔卮?。不過(guò)，董在此后追加5次電話，盛智文終于決定實(shí)地考察，之后給出確切答復(fù)?！八俏业呐笥?，我要給他點(diǎn)面子，哈哈?！睍r(shí)隔五年，盛對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》回憶說(shuō)。

這位消瘦、表情生動(dòng)的猶太人始終保持高調(diào)的行事風(fēng)格，言語(yǔ)亦莊亦諧。在同意出任海洋公園主席之后，更有非常規(guī)之舉：盛從不忌憚飾演各種角色，從老鼠、水母到僵尸，不一而足，海洋公園的假日活動(dòng)宣稱甚至成為他的個(gè)人秀?！肮睃c(diǎn)子很多，公關(guān)技巧過(guò)人”，和他打過(guò)交道的香港媒體如是評(píng)價(jià)。

在頗具商界明星風(fēng)范的盛智文治下，這家擁有30年歷史的香港本土主題公園終于扭虧為盈。2007－2008財(cái)年，其入園人數(shù)由2000財(cái)年的200萬(wàn)上漲至500萬(wàn)，園內(nèi)及門票收益達(dá)到2.426億港元和6.819億港元，分別同比增長(zhǎng)7％、10％。尤其是，當(dāng)年整個(gè)香港都認(rèn)為海洋公園終將頹敗于迪士尼的強(qiáng)大威懾力，海洋公園內(nèi)部曾因此被失業(yè)的恐懼所鉗制。但現(xiàn)在，這一競(jìng)爭(zhēng)預(yù)言卻發(fā)生了戲劇性逆轉(zhuǎn)。在權(quán)威機(jī)構(gòu)美國(guó)主題公園協(xié)會(huì)(TEA)聯(lián)同美國(guó)行業(yè)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)(ERA)發(fā)布的2008年度全球主題公園入場(chǎng)人次排名榜上，海洋公園位列第16名，首次超過(guò)同城的迪士尼樂(lè)園。

不過(guò)，在香港這個(gè)擁有成熟明星制度、坊間傳聞高度集中的城市，極高的曝光率并未給他帶來(lái)負(fù)面新聞，相反，好名聲有口皆碑。

事實(shí)上，盛智文具有某種難以琢磨的多面性。一方面，他性格外向、善于自我表現(xiàn)，想象力極為活躍，但在內(nèi)心里，盛并不是個(gè)喜歡刺激，勇于冒險(xiǎn)的人，甚至，有點(diǎn)保守?！懊繕?xùn)|西都在高處的時(shí)候，是很危險(xiǎn)的。高處是有限的，而下跌是無(wú)限的，在那些時(shí)候，我總是很保守。”盛智文說(shuō)。因而，不難理解，面對(duì)董建華“三顧茅廬”式的邀請(qǐng)，盛的第一個(gè)決定是即刻進(jìn)行實(shí)地考察。

而與此同時(shí)，盛智文還擁有那種精明商人的特質(zhì)：對(duì)惡劣環(huán)境中的潛在機(jī)會(huì)時(shí)刻保持機(jī)警。

當(dāng)盛智文第一次踏進(jìn)海洋公園，他見(jiàn)到正在剝落的墻皮和神情沮喪的前任CEO。但在纜車上，盛馬上被水天一色的海景所征服：為何如此頂級(jí)景致，但門可羅雀?那位美國(guó)CEO無(wú)奈表示，他們沒(méi)有錢，而且，經(jīng)營(yíng)主題公園比他們想象得要困難。眼下，海洋公園很可能從山上遷移到平地。

盛幾乎未經(jīng)思索的第一反應(yīng)是：大自然給了無(wú)可替代的景色，如果被迫搬到山下，那么，海洋公園與迪士尼有什么區(qū)別?他主動(dòng)撥通了董建華的手機(jī)：“聽(tīng)著!你不能把公園從這里搬走，一定要保留這個(gè)公園?！?/p>

“是的，我有商業(yè)感覺(jué)，過(guò)去40年來(lái)我都是一個(gè)商人?！笔⒅俏恼f(shuō)。自19歲到香港闖蕩，盛不斷締造商業(yè)傳奇。自創(chuàng)的成衣公司于2001年以22億港元賣給利豐集團(tuán)，1980年代，盛開(kāi)設(shè)“加利福尼亞”西餐廳，這是香港最重要的娛樂(lè)休閑地段“蘭桂坊”的前身。目前，盛擁有蘭桂坊物業(yè)的7成資產(chǎn)。在這一過(guò)程中，盛智文的商業(yè)本能得到經(jīng)驗(yàn)錘煉。同時(shí)，其個(gè)人履歷與香港這座城市相互交融，其多面性格已超越單純的商業(yè)層面，而得到不斷挖掘。

2008年11月，盛智文的加拿大籍改為中國(guó)籍后，據(jù)外界猜測(cè)，盛很有可能會(huì)成為改組后的香港行政會(huì)議一員。盛智文似乎有種來(lái)者不拒的包容力，商業(yè)與政治、西方與中國(guó)、激進(jìn)與保守、想象與實(shí)干……在他的世界里圓融相通。

很難確定是哪種力量最有助于盛智文將海洋公園的運(yùn)營(yíng)帶入正軌，但可以肯定的是，海洋公園的重生源自盛對(duì)其商業(yè)潛力的洞悉，“意識(shí)到我們可以有自己的競(jìng)爭(zhēng)力，我坐了下來(lái)。”

萬(wàn)事皆有可能

經(jīng)營(yíng)主題公園并獲得成功相當(dāng)不易。作為高投資，高風(fēng)險(xiǎn)的旅游投資項(xiàng)目，主題公園通常遵循7：2：1定律，即7成虧損2成保本1成盈利。

就在盛智文履任前4年間，海洋公園曾深陷行業(yè)魔咒，1999年虧損高達(dá)800萬(wàn)港幣。正在剛剛恢復(fù)增長(zhǎng)之際，恰逢SARS入侵，海洋公園再度面臨窘境。香港市民對(duì)這家滯后于時(shí)代的老公園望而生厭。

盛智文可謂臨危受命。但考慮到對(duì)主題公園的無(wú)知，要使這家瀕臨癱瘓的公園重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，究竟該從何人手?

好在，盛智文不大糾纏于這些現(xiàn)實(shí)困難，他懂得在何種時(shí)機(jī)忽略行業(yè)界限，直指本源。“從根本上來(lái)說(shuō)，商業(yè)都是相似的，產(chǎn)品、成本、盈利……但每個(gè)人都有自己不同的做法。”盛智文說(shuō)，“我學(xué)東西很快。”

入駐海洋公園后，盛首先迅速找來(lái)曾在西班牙建立華納兄弟影城的苗樂(lè)文(Tom Mehrmann)出任新CEO，并著手打造一支具有國(guó)際化水準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。接下來(lái)，以前任主席的工作為基礎(chǔ)，新團(tuán)隊(duì)更進(jìn)一步探索主題公園的成熟運(yùn)營(yíng)方式。

但馬上，他們發(fā)現(xiàn)，在長(zhǎng)期的低迷之中，海洋公園的員工已經(jīng)變得意志消沉。在本刊對(duì)盛智文和海洋公園現(xiàn)任銷售及市場(chǎng)運(yùn)行總監(jiān)貝寶華(Paul Pei)的采訪中，他們均提到員工狀態(tài)的重要性?！爱?dāng)公園運(yùn)營(yíng)不好的時(shí)候，你就會(huì)在員工中發(fā)現(xiàn)很多毫無(wú)生氣的臉?！必悓毴A說(shuō)。盛智文則交相呼應(yīng)地認(rèn)為：“而只有快樂(lè)的員工，才可能誕生快樂(lè)的游客?！钡拇_，對(duì)這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，員工的態(tài)度會(huì)直接影響游客對(duì)公園的印象與體驗(yàn)。在全球最具品牌影響力的迪士尼樂(lè)園內(nèi)，員工從上班第一天起，便會(huì)被不停灌輸如下理念：帶給客人快樂(lè)是無(wú)上的責(zé)任與榮耀。

事實(shí)上，當(dāng)員工們得知“蘭桂坊之父”盛智文即將執(zhí)掌海洋公園時(shí)，已深受鼓舞。無(wú)論在香港政壇還是商界，盛智文均擁有廣泛人脈與資源?！罢推渌髽I(yè)家都非常相信他，這些對(duì)于海洋公園的發(fā)展很有幫助。”一位市場(chǎng)部員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

恢復(fù)員工的信心，并激發(fā)他們的創(chuàng)造性，成為盛智文及其團(tuán)隊(duì)復(fù)興海洋公園的首要重任。

對(duì)具有天然親和力的盛智文來(lái)說(shuō)，這并不困難。一位與盛有過(guò)交往的香港政界的人評(píng)價(jià)盛時(shí)說(shuō)：“他很容易感染和鼓勵(lì)身邊的人，很有個(gè)人魅力。”甚至，有記者稱：“在做人方面，他很圓滑，幾乎從不得罪別人?！倍⒈救艘蔡拐\(chéng)：“我想這也是我成功的原因之一，我想的是很嚴(yán)肅的問(wèn)題，但我也愛(ài)開(kāi)玩笑。不會(huì)讓周圍人感到緊張。”他向本刊提及，作為香港多個(gè)政府或官方組織的成員，他可以在嚴(yán)肅的政治座席上輕松玩笑。

很快，這種性格優(yōu)勢(shì)幫助盛智文為海洋公園創(chuàng)造了一種寬松、開(kāi)放的交流氛圍。然而，即使在這種氛圍中，盛智文隱藏了一些“處心積慮”的想法。

無(wú)論假日活動(dòng)還是開(kāi)會(huì)，盛智文不放過(guò)任何與員工交流的機(jī)會(huì)。他所樂(lè)意詢問(wèn)員工的如下問(wèn)題：你是干什么的，你在售賣什么，你認(rèn)為海洋公園代表什么——其實(shí)也是盛本人理解海洋公園的方式?！懊總€(gè)人都在賣東西，如果你想有說(shuō)服別人買你東西的好點(diǎn)子，你就得理解你的產(chǎn)品?！笔⒅俏南嘈牛瑥膬?nèi)部文化做起，從里至外改變?nèi)藗儗?duì)海洋公園的傳統(tǒng)概念。

為此，海洋公園推出全新的員工表?yè)P(yáng)計(jì)劃“全城喝彩獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，以取代原有的“閃爍一刻獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”。這一系列的人才管理措施，使員工保留率高達(dá)9成。2007年至2008年度，海洋公園在山上開(kāi)設(shè)了首間員工餐廳，提供一個(gè)休息、松弛、上內(nèi)聯(lián)網(wǎng)以及與同事交流的好地方。

不僅如此，盛智文從不忌憚表露自我野心，并以此來(lái)鼓勵(lì)員工大膽說(shuō)出內(nèi)心所想，“基本上，Allan從來(lái)不對(duì)我們說(shuō)‘不’。”盛智文身邊的同事告訴《環(huán)球企業(yè)家》。“我是個(gè)夢(mèng)想家?！笔⒄J(rèn)為萬(wàn)事皆有可能，“當(dāng)每個(gè)員工提出他們的想法時(shí)，我總會(huì)想，怎么來(lái)實(shí)現(xiàn)它，哪怕只有一部分?！睆母旧?，盛智文相信，公司文

從游戲設(shè)備的更新、無(wú)限變幻的假日活動(dòng)，到強(qiáng)調(diào)本地飲食文化的海洋冰室，海洋公園在和迪士尼的競(jìng)爭(zhēng)中，逐漸重塑品牌?；拈_(kāi)放程度，一方面能夠重塑海洋公園老舊的公眾形象，而更重要的，是為主題公園的重生奠定基礎(chǔ)。

水母主席

由于在政商兩界游刃有余，盛智文的確為公園帶來(lái)了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2006年11月，海洋公同在香港政府的支持下獲得55億港幣融資，其中25％來(lái)自于香港政府的特惠貸款——不僅利息低，而且最先使用，最后償還，其余75％貸款來(lái)自各類商業(yè)銀行，香港政府還對(duì)其中的25％提供擔(dān)保。

這筆款項(xiàng)對(duì)于海洋公園的全新發(fā)展至關(guān)重要j作為一種與傳統(tǒng)山水、歷史文化旅游完全不同的產(chǎn)品，主題公園可依托資源相對(duì)較少，在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新幾乎成為生存根本。迪士尼多年長(zhǎng)期堅(jiān)持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件設(shè)備，新建1/3的新概念項(xiàng)目，歷久彌新，方能保持公園魅力。而海洋公園融得的55億港幣，將被用來(lái)擴(kuò)充、改造現(xiàn)有的游樂(lè)項(xiàng)目，數(shù)目從35個(gè)添至70個(gè)，并且，鱷魚(yú)、鯊魚(yú)等更多品種的動(dòng)物將得以加入海洋公園。

不過(guò)，僅靠硬件的更新，從成本和市場(chǎng)吸引力而言均不足以支撐海洋公園迅速獲得品牌效應(yīng)，新鮮、富有想象力的假日活動(dòng)對(duì)主題公園來(lái)說(shuō)更為關(guān)鍵，萬(wàn)圣節(jié)的鬼活動(dòng)是2000年以來(lái)海洋公園的經(jīng)典創(chuàng)新項(xiàng)目。但從2005到2006年，海洋公園鮮有具備同等轟動(dòng)效應(yīng)的活動(dòng)。

作為深諳秀場(chǎng)精髓的盛智文而言，他需要出位的行動(dòng)迅速招攬香港的目光。

這位“熱愛(ài)照相機(jī)”的明星領(lǐng)導(dǎo)人決定親自擔(dān)任海洋公園的首席代言人。一切始自盛智文扮演水母的經(jīng)歷。在幾次巡園的過(guò)程中，盛智文留意到，游客們非常喜歡一種叫做“水母”的海洋生物。盡管對(duì)動(dòng)物知之甚少，但盛知道，水母并非珍稀物種，很容易抓到。他立即想到，如果建立一個(gè)“水母館”，不單可以引發(fā)更多人對(duì)于水母的興趣，更重要的是，這個(gè)項(xiàng)目無(wú)需過(guò)高成本——通常說(shuō)來(lái)，那些刺激性游樂(lè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)需要相當(dāng)大的投入，購(gòu)買和維護(hù)的成本高達(dá)上千萬(wàn)港元，蘊(yùn)含風(fēng)險(xiǎn)極高。

“每個(gè)人都會(huì)有好主意，但是將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)才是更重要的。不是很多人都能做到這點(diǎn)?！笔⒅俏牟辉稿e(cuò)過(guò)將頭腦中的好想法轉(zhuǎn)為事實(shí)的機(jī)會(huì)。很快，1000多個(gè)色彩、形態(tài)各不相同水母就被送到海洋公園，新項(xiàng)目“水母萬(wàn)花筒”在2006年開(kāi)館。

在商討為此召開(kāi)的新聞發(fā)布會(huì)時(shí)，市場(chǎng)部人員按照慣例詢問(wèn)主席的裝扮和發(fā)言。當(dāng)時(shí)，有4位小女孩被安排打扮成水母的模樣宣傳造勢(shì)?！白鳛樯倘耍移綍r(shí)都穿西裝打領(lǐng)帶。那太無(wú)趣，”盛突然冒出一個(gè)聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)不切實(shí)際的想法：“我打扮成水母怎么樣?”眾人的第一反應(yīng)是：“你在開(kāi)玩笑吧?！?/p>

盛智文顯然知道玩笑與創(chuàng)新之間的微妙關(guān)聯(lián)。發(fā)布會(huì)當(dāng)天，盛同4個(gè)小女孩一樣化妝，穿上“水母裝”。他盯著鏡子中的自己，感到很可笑，但為時(shí)已晚。就在眾人靜候西裝革履的盛智文時(shí)，水母主席出現(xiàn)了。人們本能地辨認(rèn)了一下，哄堂大笑。第二天，香港海洋公園主席著水母裝的新聞見(jiàn)諸于各大媒體，“還包括世界其它地方的媒體。”盛說(shuō)：“每個(gè)人都開(kāi)始討論水母，整個(gè)香港都瘋狂了0”

水母項(xiàng)目的大受歡迎，使2006財(cái)年前10個(gè)多月的入園人數(shù)高于前一財(cái)年整年的403萬(wàn)。但對(duì)盛智文來(lái)說(shuō)，更具意義的，是他獨(dú)創(chuàng)了一種幾乎零成本的創(chuàng)新項(xiàng)目。此后，從“巴西女郎”“僵尸”到“小雪人”……盛智文均以新鮮形象示人。而且，盛懂得利用曝光率，幾乎每月召開(kāi)記者會(huì)，大小活動(dòng)不斷，借助這類攻勢(shì)，海洋公園的全新品牌效應(yīng)漸入人心。

當(dāng)然，首席代言人也有責(zé)任面對(duì)公眾危機(jī)。2008年12月，園內(nèi)熊貓咬傷女飼養(yǎng)員，隨后，公園內(nèi)一尾中華鱘因外傷感染死亡。由于未及時(shí)對(duì)外通報(bào)這些消息，海洋公園被外界批評(píng)為越來(lái)越像“凡事不透明”的香港迪士尼。面對(duì)媒體質(zhì)問(wèn)，盛智文站到公眾面前反復(fù)強(qiáng)調(diào)，在沒(méi)有證據(jù)表明事情真正原因時(shí)，他確實(shí)不知該如何作答。

米老鼠，真老鼠

對(duì)于擅長(zhǎng)打破常規(guī)思維模式的盛智文來(lái)說(shuō)，不知如何作答的時(shí)刻并不多——特別是在面對(duì)迪士尼這種對(duì)手的時(shí)候。

眾所周知，在主題公園界，迪士尼樂(lè)園具有不可撼動(dòng)的品牌感召力，在人力培訓(xùn)、主題營(yíng)銷及項(xiàng)目創(chuàng)新上，它幾乎被視為業(yè)界樣板。而且，對(duì)于很多初來(lái)香港的旅客而言，迪士尼的品牌效應(yīng)遠(yuǎn)強(qiáng)于香港海洋公園。

貝寶華記得，當(dāng)?shù)鲜磕嵝歼M(jìn)入香港，人們甚至認(rèn)為海洋公園可能關(guān)門大吉。一次，在出租車上，出租司機(jī)得知貝在海洋公園工作后，半開(kāi)玩笑地問(wèn)：“那你下周還能有工作嗎?”

作為主題公園，海洋公園和迪士尼在刺激性游樂(lè)項(xiàng)目和節(jié)假日特別活動(dòng)上直接沖突。更關(guān)鍵的是，兩者都非常重視本地游客的重游率，而那些游香港的外來(lái)游客的日程表上，往往僅能容納一個(gè)主題公園。

“不要和與你強(qiáng)大的敵人打架，因?yàn)槟銜?huì)失敗?！必悓毴A告訴《環(huán)球企業(yè)家》。面對(duì)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，盛智文、苗樂(lè)文及其團(tuán)隊(duì)反而回到最基本的概念：什么是迪士尼，什么是海洋公園?最終，迪士尼的形容詞被確定為：幻想、城堡、卡通，而海洋公園的則完全不同：動(dòng)物、環(huán)境、教育。隨后，盛智文找到了最直接的差異化方式：“他們有一只假老鼠，而我們的老鼠是真的?！?/p>

這個(gè)方向被確定下來(lái)之后，海洋公園決定為迪士尼所不為。盛所言的“真動(dòng)物”就是其中一項(xiàng)。2007年，時(shí)值香港回歸十周年，盛智文致電香港政府，詢問(wèn)中央政府是否可以再多送幾只“國(guó)寶”大熊貓。他的愿望很快達(dá)成，作為對(duì)香港市民的賀禮，兩只大熊貓“盈盈”和“樂(lè)樂(lè)”被送至海洋公園。

顯然，盛智文在商業(yè)操作和政治敏感之間找到了結(jié)合點(diǎn)。海洋公園在暑期檔前加緊翻新了“大熊貓園”，并與電訊業(yè)的合作伙伴推出“熊貓平臺(tái)”，進(jìn)行“四網(wǎng)合一”的現(xiàn)場(chǎng)直播，即便不在園內(nèi)，市民都可以通過(guò)寬頻電視、互聯(lián)網(wǎng)、流動(dòng)通訊以及固網(wǎng)電話，隨時(shí)分享四頭大熊貓的生活點(diǎn)滴。在新熊貓來(lái)港的消息傳遍街頭巷尾后，7月1日，年度重頭戲“海洋公園熊貓夏水禮”開(kāi)幕。結(jié)果是，2007年75至8月間的入場(chǎng)人數(shù)將近100萬(wàn)，打破歷年的暑期入場(chǎng)紀(jì)錄。

反觀香港迪士尼的表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意。2005至2006年財(cái)年其入場(chǎng)人數(shù)達(dá)到520萬(wàn)，但之后逐年下降，第二年與第三年的人數(shù)分別為417萬(wàn)和450萬(wàn)。迪士尼被指樂(lè)園過(guò)小，擁擠不堪。同時(shí)，由于受制于總部，香港迪士尼不可能像海洋公園那樣靈活應(yīng)變，在媒體和公眾溝通方面，鮮有作為。

盛智文很清楚，作為新來(lái)者，迪士尼還未真正適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)：“就像是個(gè)遠(yuǎn)道而來(lái)的客人，他們不怎么清楚這里的文化。”而海洋公園不打算給對(duì)手任何喘息機(jī)會(huì)，這也是對(duì)盛本人及公園營(yíng)造創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力的巨大考驗(yàn)。

在很多時(shí)候，盛智文都不拘泥于小事。譬如，50年來(lái)，他幾乎沒(méi)穿過(guò)襪子。這種風(fēng)格使他能夠迅速擊中復(fù)雜局面的關(guān)鍵點(diǎn)。但另一個(gè)層面上，他卻對(duì)細(xì)節(jié)有著過(guò)人的洞察力。

“怎么有好主意?答案很簡(jiǎn)單，我總是將自己當(dāng)作一個(gè)客人?！笔⒅俏恼f(shuō)。他發(fā)現(xiàn)，每逢雨天，連接公園兩邊的攀山吊車便無(wú)法使用，游客不得不乘坐公園外的路線巴士從另一個(gè)門口進(jìn)入，極不便利。于是，他決定打造貫穿海洋公園所在的南郎山的隧道，以方便游人。

同樣，盛智文還發(fā)現(xiàn)，公園內(nèi)的食物不甚可口時(shí)，游客們會(huì)出園吃飯，這大大降低了他們?cè)趫@內(nèi)的逗留時(shí)間，相應(yīng)地，更多個(gè)人消費(fèi)的可能性也會(huì)降低。作為“蘭桂坊”之父，盛智文清來(lái)最好的掌勺。2008年5月，提供各地風(fēng)味，但以港式美食為主打的餐廳“海洋冰室”高調(diào)開(kāi)張。

強(qiáng)調(diào)地域特色的飲食也是一種區(qū)別于迪士尼國(guó)際化運(yùn)作模式的做法。事實(shí)上，“香港本土特色”在海洋公園的媒體策略中被反復(fù)推崇。這不僅能爭(zhēng)取香港市民，提高公園的重游率——重游率對(duì)于主題公園相當(dāng)重要，在全球迪士尼樂(lè)園，大約3/4是回頭客，而且也能激起大陸及外國(guó)游客的天然好奇。用苗樂(lè)文的話來(lái)說(shuō)，他們力求達(dá)到的效果是讓所有來(lái)到香港旅游的游客覺(jué)得“沒(méi)有海洋公園的香港之旅不完整”，從而成為香港游的“必到之地”。

而今，這個(gè)目標(biāo)尚未達(dá)成。盛智文和他的團(tuán)隊(duì)每天都面臨同樣命題：如何能吸引更多的游客?！懊恳惶於己茈y，每一天都像是一個(gè)挑戰(zhàn)?！笔⒅俏恼f(shuō)：“但我們要思考的太多了，不能超出預(yù)算，還有各種各樣突發(fā)事件。”的確，在這個(gè)創(chuàng)新關(guān)乎生存的行業(yè)，無(wú)論消費(fèi)需求還是宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，都會(huì)對(duì)主題公園的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提出迅速應(yīng)變的要求。

正如眼下的經(jīng)濟(jì)衰退，很多行業(yè)的動(dòng)蕩都會(huì)波及旅游業(yè)，對(duì)于每天費(fèi)力維持入園人數(shù)的海洋公園來(lái)說(shuō)，很難不感知到生意的縮水。盛智文承認(rèn)，2009年將是非常艱難的一年。為此，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)取消了花費(fèi)不少的大年初一旅游花車巡游的計(jì)劃，并加緊拓展大陸市場(chǎng)。2008年105，海洋公園在上海成立辦事處，目標(biāo)指向消費(fèi)能力較高的長(zhǎng)三角地區(qū)；同時(shí)，為吸引更多本土游客，海洋公園在一定時(shí)間內(nèi)給出了30％的門票折扣?！爱?dāng)你沒(méi)有那么多支出計(jì)劃時(shí)，我們要讓你知道，海洋公園沒(méi)有那么貴。如果孩子要來(lái)，你很難對(duì)他說(shuō)‘不’。”

但無(wú)論怎樣，盛智文性格中的多樣性，在很多關(guān)鍵的方面塑造了海洋公園今天的摸樣。這或許會(huì)使海洋公園在未來(lái)的挑戰(zhàn)面前更為自如——盛本人的職業(yè)及生活軌跡足夠豐富，35年前，他去過(guò)英國(guó)沒(méi)有馬桶的衛(wèi)生間，30年前，他在長(zhǎng)沙試著了解中國(guó)社會(huì)與文化——憑借這些復(fù)雜的經(jīng)驗(yàn)，盛智文的內(nèi)心世界日益新奇變幻，他需要在現(xiàn)實(shí)中不斷兌現(xiàn)。

“我可以戴兩頂帽子，”盛智文說(shuō)，“西方的和亞洲的。”

貝寶華五年前的一次戲劇性經(jīng)歷。當(dāng)?shù)鲜磕嵝歼M(jìn)入香港，人們認(rèn)為海洋公園可能關(guān)門大吉。在出租車上，出租司機(jī)得知貝在海洋公園工作后，半開(kāi)玩笑地問(wèn)：“那你下周還能有工作嗎?”

香港回歸十周年之際，中國(guó)政府送給海洋公園兩只可愛(ài)的大熊貓“盈盈”和“樂(lè)樂(lè)”，以作為給香港市民的賀禮。海洋公園對(duì)此進(jìn)行大規(guī)模宣稱，使當(dāng)季入園人數(shù)創(chuàng)歷史記錄。而借此，盛智文也在商業(yè)操作和政治敏感之間找到了結(jié)合點(diǎn)。