１歐元轉讓５０％股權 曼淘金中國需良方

汽車駛上京順路，隨著城市的喧囂漸漸退卻，記者對于曼以1歐元轉讓猛獅客車50%股權的好奇感卻愈加濃重。終于，位于順義區(qū)天竺空港工業(yè)區(qū)天柱東路的曼中國總部展現(xiàn)在眼前。

在了解曼轉讓猛獅客車的事件過程中，曼中國公司相關人士表示，盡管曼公司撤資，但為加強猛獅的高效運作，雙方現(xiàn)有技術轉讓合作繼續(xù)，并仍將在戰(zhàn)略層面加強合作。

國際大型客車企業(yè)的中國合資淘金之旅大多以失敗告終，而尚未敗者也是舉步維艱、矛盾重重。曼抽身猛獅客車的股權轉讓事件再一次證明了這一論斷。

“七年之癢”

宇通和曼的合作開始于2002年1月，截至曼抽身猛獅客車恰逢七年，這也許正是所謂的“七年之癢”。

七年之前，德國曼公司牽手宇通客車組建成立猛獅客車，注冊資本1.5億元人民幣，總投資約3億元人民幣，中德雙方各出資50%，主要從事中高檔大中型客車專用底盤及零部件的開發(fā)、生產、銷售和服務。

當時，德國曼公司旗下子公司尼·曼公司總裁本格特·漢斯騰信心十足地向外界表示：“為了避免以往合資公司出現(xiàn)的問題，我們采取了一些措施，防止與宇通的合作發(fā)生障礙。”

然而，這位起步于沃爾沃，歷經了凱斯鮑爾與安徽方面的技術合作，曾參與戴姆勒·克萊斯勒與亞星奔馳合作的客車業(yè)老將的合資之夢并沒有那么完滿。

2002年成立后，猛獅客車的經營一直處于虧損狀態(tài)，截至2008年12月31日，累計虧損9426.54萬元，賬面凈資產余額7073.73萬元。

就此，一位不愿意透露姓名的分析師表示：“中外雙方敗在了內部博弈的損耗上。”

“吝嗇”的合作

“我們和宇通的合資企業(yè)只生產底盤，不生產整車，各家只做不涉及對方的產品，這樣的分工是很重要的。出現(xiàn)問題時，互相尊重對方也是很重要的。”這是本格特·漢斯騰在回答外界對于猛獅是否會重蹈以往大部分客車合資企業(yè)失敗覆轍的質疑時說的。

歷來問題重重的客車合資迫使曼公司從合資的開始就十分謹慎。而正是這種謹慎的態(tài)度造成了二者合資的“貌合神離”。

在合資中，宇通客車看重的是曼公司產品周期管理、模塊化應用等技術。然而，曼公司在投資初期一直心懷疑慮，產品設計圖紙都存在生產電腦里面，一些復雜的模塊通過進口來完成，而宇通客車并沒有獲得想要得到的技術和管理經驗。

業(yè)內人士表示，外方這種對知識產權的保護導致成本過高形成虧損。曼公司對此卻否認稱：“虧損是多方原因造成而不是進口成本?！?/p>

中國客車統(tǒng)計信息網首席分析師佘振清說：“從產品層面來說，逐步實現(xiàn)國產化是成本控制的最佳選擇，而這必然會影響外方的既得利益，外方常常以中國的配件質量不高來阻撓國產化。因此，在合資企業(yè)中，國產化很難落到實處。成本控制不力，價格居高不下，合資企業(yè)的經營困難是不難理解的。但是，市場法則卻要求企業(yè)提供價廉物美的產品?！?/p>

“曼更像一家德國的企業(yè)，而不像一家全球性的企業(yè)。”曼公司一位員工這樣評價曼，在曼商用車項目落地中國的過程中，他認為曼太過于保守。

先參股后控股的“盤算”

合資公司與生俱來的種種特性似乎注定了它們慘淡的結局。針對這樣的情況，曼公司似乎對發(fā)展其在華商用車業(yè)務早已開始了新思路的探索。

曼公司消息人士曾向媒體透露說，曼曾一度希望通過參股或控股的方式與中方企業(yè)進行合作。他說，曼主要想走福特參股江鈴的路線，先參股一家企業(yè)，然后雙方將約定，如果將來公司股權變化，曼必須取得優(yōu)先購買權，最終達到控股的目的。

曼公司中國區(qū)副總裁努林格表示，合資廠生產的產品價格決定了它的市場需求有限。所以曼認為合資的方式是不合適的。

在進入德國以外市場的時候，曼公司曾利用過先參股后控股的方式，并且取得過成功。曼在安卡拉的工廠就是一個典型的例子。

在談到是否要沿用曼在安卡拉的成功方式時，努林格表示，不要誤認為曼在中國也要運用相同的方式，中國企業(yè)的規(guī)模和土耳其相比要大很多。這只是一個方式，還有其他的方式，他們也在探索中。