對家族式民營企業(yè)人力資源管理的探析

[摘要] 家族式民營企業(yè)在民營企業(yè)中占很大比例，并在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，但其目前在人力資源管理方面存在諸多問題，已成為制約企業(yè)發(fā)展的重大障礙。為了實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)實(shí)行人力資源管理創(chuàng)新。

[關(guān)鍵詞] 家族式民營企業(yè) 人力資源管理 管理創(chuàng)新

家族式民營企業(yè)是當(dāng)前我國民營企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，據(jù)中國社會科學(xué)院與全國工商聯(lián)研究室2006年共同組織的抽樣調(diào)查顯示：在對我國18個省市自治區(qū)的1865家私營企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，其中實(shí)行家族式管理的就有1462家，占78%。2007年3月筆者在河南省鄭州市調(diào)研了15家企業(yè)單位，其中民營企業(yè)有11家，而這11家民營企業(yè)實(shí)行家族式管理的為9家，占81%之多。據(jù)估計(jì)，中國目前家族式民營經(jīng)濟(jì)的規(guī)模在20萬億左右，其在發(fā)展生產(chǎn)力、擴(kuò)大勞動就業(yè)、滿足社會需求、創(chuàng)造地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮等方面，起著舉足輕重的作用。不可否認(rèn)，家族式管理的民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揮了一定的作用，但隨著家族式企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場競爭的日益加劇，技術(shù)進(jìn)步速度加快，家族式管理的問題日益突出，尤其在人力資源管理方面問題更為突出。因此，探討我國家族式民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題并及時進(jìn)行管理創(chuàng)新有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、我國家族式民營企業(yè)人力資源管理的問題

家族式民營企業(yè)主要是通過地緣、血緣、親緣、婚緣作為紐帶而建立和維持的企業(yè)，以這種方式形成的企業(yè)在人力資源管理方面存在著許多問題，主要有以下幾個方面：

1.隨意性、散漫性的人力資源制度

家族式企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)制具有很大的自主性和靈活性，雖有適應(yīng)市場供求關(guān)系積極性的一面，但在人力資源配置方面，基本人事制度還不健全。對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒有一套科學(xué)合理的規(guī)范制度和操作程序，往往憑企業(yè)主以往的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智。對家族成員因人設(shè)職，親朋好友無論能力高低都被安排在核心崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計(jì)不合理，職責(zé)過大，要求苛刻，一旦違規(guī)，對其處罰過重甚至是開除。是否重視你，全憑業(yè)主個人愛好。如果在近段時間表現(xiàn)得好，就可能一下子升到高管，但一旦你犯什么錯誤了，就又可能回到原職，甚至是到基層或者被辭退。等于說，無論你是何方人士，根本沒有一個歸屬感。

2.人力資源配置欠科學(xué)，重學(xué)歷輕能力

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在有不少家族企業(yè)在人力資源配置上有個通?。骸拔▽W(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計(jì)聘用成本，一味追求受聘者的高學(xué)歷。慕虛名而不求實(shí)效，用高學(xué)歷裝點(diǎn)企業(yè)門面，作為向世人夸耀的資本。但高學(xué)歷并不等于高能力、高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用工作經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)精神、溝通協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末，這不僅浪費(fèi)了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本，同時也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

3.激勵機(jī)制單一，用物質(zhì)刺激代替精神關(guān)懷

有效的激勵機(jī)制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認(rèn)為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機(jī)器”。不僅缺乏長期、有效的激勵機(jī)制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質(zhì)激勵形式，缺少感情投入與人文關(guān)懷，干得好就加薪，做不好則扣錢。馬斯洛的需要層次論告訴我們，當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能將會弱化，激勵強(qiáng)度下降，物質(zhì)激勵并不總能起到預(yù)期的作用。

4.人才開發(fā)利用，重引進(jìn)輕培養(yǎng)

部分家族式民營企業(yè)有嚴(yán)重的急功近利思想，短期行為較為普遍。很多家族式民營企業(yè)老板把人招聘進(jìn)來之后，就不再對其進(jìn)行栽培了，認(rèn)為那是無爭的浪費(fèi)，主要是不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳，或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時才急急忙忙向外界招聘。但由于時間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。

5.人才招聘不規(guī)范，方式單調(diào)

人才的招聘本身應(yīng)具有明顯的計(jì)劃性、程序性和科學(xué)性。而在我國相當(dāng)一部分家族式民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計(jì)劃，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”等特點(diǎn)。結(jié)果往往是招聘者重復(fù)性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才。這樣費(fèi)時費(fèi)力，也造成招聘成本過高，又很難招聘到合適滿意的人才。另外，大多數(shù)民營企業(yè)在招聘時，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗(yàn)等專業(yè)人力資源招聘方法來考察應(yīng)聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力，以及人際交往溝通能力。簡單、直觀、節(jié)省時間的傳統(tǒng)面試法，很難測試出一個人的實(shí)際能力；再加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時，往往憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重應(yīng)聘者的言談，不注重考察實(shí)績，甚至以貌取人。這樣的招聘方法則很難招到合適優(yōu)秀的人才。

二、家族式民營企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新

管理創(chuàng)新是指企業(yè)通過實(shí)施新的、有效的管理模式、方法或手段，對原有的不適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展要求的傳統(tǒng)模式進(jìn)行變革或替換，最終達(dá)到資源優(yōu)化配置、提高經(jīng)濟(jì)效益、推動企業(yè)發(fā)展的目的。家族式民營企業(yè)，為了更加有效地吸引人才，留住人才，發(fā)揮企業(yè)人員的最大效用，使其在激烈的競爭中核心競爭力，就應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新。

1.樹立“以員工為本”的管理理念

在企業(yè)管理中，最重要的管理理念就是“以人為本”。在企業(yè)管理所有要素中，員工管理是第一要素，因此，企業(yè)管理應(yīng)該在“以人為本”中樹立“以員工為本”的管理理念。樹立“以員工為本”的理念，就是要對所有員工一視同仁，充分發(fā)揮員工的參與和創(chuàng)造意識，使員工的才能得到充分發(fā)揮，人性得到最完善的發(fā)展。這就要求企業(yè)管理者充分認(rèn)識和了解員工的心理特征，做到既嚴(yán)格要求員工，又尊重、信任員工。如尊重員工的人格、尊重員工的工作、尊重員工的合理需要，做到關(guān)心每一個人、關(guān)注每一個人的價值和奉獻(xiàn)；同時還要做到既有管理者的統(tǒng)一意志，又使員工心情舒暢。各級管理者應(yīng)采取民主的管理方法，尊重和滿足下屬的自尊心，善于和員工交流。要加強(qiáng)工會建設(shè)，讓企業(yè)所有人員來共同關(guān)心企業(yè)的前途，維護(hù)企業(yè)主和員工的利益，形成團(tuán)隊(duì)精神。

2.制定科學(xué)的人力資源管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行

首先，實(shí)施全員招聘制度，淡化家族式管理，積極引進(jìn)人才。所謂“全員招聘”就是打破原有的內(nèi)部用人、用親信之人的制度，實(shí)行面向社會全員招聘、雙向選擇、公平競爭、擇優(yōu)上崗的用人制度。企業(yè)根據(jù)工作需要確定企業(yè)的工作崗位，并對員工分類考核，簽訂聘任合同書；其次，建立較為完善的培訓(xùn)開發(fā)制度。重點(diǎn)工作是設(shè)立培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對象選拔、內(nèi)容設(shè)計(jì)、手段創(chuàng)新、培訓(xùn)師培養(yǎng)等。第三，建立一套行之有效的人力資源考評制度，要公平、公開、公正的考評，減少人為經(jīng)驗(yàn)色彩。第四，完善薪酬管理制度。建立以業(yè)績和效益為基礎(chǔ)的分配制度，切實(shí)體現(xiàn)“生產(chǎn)要素參與分配”的重要原則，向關(guān)鍵崗位和一流人才傾斜。最后，探索與發(fā)展家族式民營企業(yè)的人力資源職業(yè)管理制度，重點(diǎn)是對企業(yè)員工提供職業(yè)咨詢、發(fā)展路徑設(shè)計(jì)和發(fā)展支持。

3.重視企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化對于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力、向心力，推動企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，不建立起企業(yè)的管理文化，企業(yè)就只能在一種較低的層次徘徊。所以，在企業(yè)管理中應(yīng)當(dāng)運(yùn)用科學(xué)的人力資源管理理論，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神和忠誠感。將創(chuàng)業(yè)熱情轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的核心價值觀，并系統(tǒng)地傳遞給企業(yè)員工，使之成為共同的行為規(guī)范，逐漸培養(yǎng)起價值認(rèn)同感。建立充滿尊重、理解、溝通、信任等人文精神，營造團(tuán)結(jié)、和諧、奉獻(xiàn)、進(jìn)取的工作氛圍，建立起寬松、清新、有人情味的企業(yè)文化，使企業(yè)的人力資源管理進(jìn)入一個高的層次。在文化建設(shè)上特別要注意樹立雙贏的價值觀。只有樹立雙贏的價值觀念，才能使業(yè)主自覺接受先進(jìn)的管理理論和現(xiàn)代化管理方法。使員工從根本上意識到自身的業(yè)績與企業(yè)的效益和前途是直接相關(guān)的，才能在心理和行動上與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共。

總之，只有結(jié)合我國家族式民營企業(yè)的實(shí)際，采取積極有效的人力資源管理創(chuàng)新，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，家族式民營企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，才能在市場競爭中充滿勃勃生機(jī)，保持長盛不衰的生命力。

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