作業(yè)基礎預算探析

[摘要] 自20世紀20年代以來，預算在企業(yè)內(nèi)部管理中一直發(fā)揮著不可替代的作用。20世紀80年代中期以后，企業(yè)所面臨環(huán)境的變化動搖了傳統(tǒng)預算管理得以運行的基礎和前提條件，傳統(tǒng)預算管理的缺陷逐漸顯現(xiàn)。與此同時，平衡計分卡、作業(yè)管理、標桿法等更具戰(zhàn)略性的業(yè)績管理方法逐漸盛行。預算與先進的業(yè)績管理方法的結(jié)合催生了作業(yè)基礎預算。本文首先分析了作業(yè)基礎預算的基本原理，探討了作業(yè)基礎預算的優(yōu)勢，認為在運用作業(yè)基礎預算時，應注意作業(yè)成本法的應用條件和作業(yè)、流程和資源信息的可獲得性。

[關(guān)鍵詞] 預算管理 作業(yè)基礎預算 流程 價值鏈分析

一、作業(yè)基礎預算產(chǎn)生的背景

預算管理產(chǎn)生于20世紀20年代，是與泰羅制的科學管理相聯(lián)系的技術(shù)方法。自從預算管理方法在美國的杜邦、通用汽車等公司運用之后，很快就被美國許多大型工商企業(yè)普遍使用。即使在今天，預算仍然是幾乎所有組織管理控制的基礎。

20世紀90年代以后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性明顯增強，動搖了傳統(tǒng)預算管理得以運行的基礎和前提條件，傳統(tǒng)預算管理的缺陷逐漸顯現(xiàn)。與此同時，平衡計分卡、作業(yè)管理、標桿法等更具戰(zhàn)略性的業(yè)績管理方法逐漸盛行。預算與先進的業(yè)績管理方法的結(jié)合催生了新的預算管理模式，即作業(yè)基礎預算。

作業(yè)基礎預算（簡稱ABB）以作業(yè)成本法為基礎。作業(yè)成本法（ABC）的最基本的理念是“作業(yè)耗用資源，產(chǎn)品耗用作業(yè)”。它從成本對象與資源耗費的關(guān)系著手，創(chuàng)建了以作業(yè)為中介的全新的因果分析方法，“作業(yè)”概念被引入到企業(yè)的管理活動中并取代“部門”而成為企業(yè)管理的最基本單元，為此，創(chuàng)立了以資源動因和作業(yè)動因為媒介的成本計算模式。

作業(yè)基礎預算是以作業(yè)管理為基礎、以企業(yè)價值增值為目的的預算管理形式。它是在作業(yè)分析和業(yè)務流程改進的基礎上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和據(jù)此預測的作業(yè)量，確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，并運用該信息在預算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費量，實施有效的控制和績效評價與考核。

二、作業(yè)基礎預算的優(yōu)勢分析

1.作業(yè)基礎預算以價值鏈分析與作業(yè)分析為前提

作業(yè)基礎預算是建立在價值鏈分析與作業(yè)分析的基礎之上的。價值鏈分析是通過分析作業(yè)鏈上的作業(yè)對最終產(chǎn)品價值的形成的必要性，消除不必要的作業(yè)。作業(yè)分析包括作業(yè)的必要性分析、作業(yè)的有效性分析。

為實現(xiàn)對作業(yè)和價值鏈的分析，可利用作業(yè)整合和作業(yè)分解過程。作業(yè)整合是指將同質(zhì)的業(yè)務整合為一個具有特定功能的作業(yè)的過程。作業(yè)分解與作業(yè)整合相反，作業(yè)分解是將大作業(yè)分解為幾個具有不同功能的小作業(yè)的過程。

在作業(yè)和作業(yè)鏈分析的基礎上進行作業(yè)改進是流程優(yōu)化的主要目的之一。作業(yè)改進主要是在作業(yè)分析的基礎上，進行企業(yè)作業(yè)鏈重組，消除無效和低效作業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)流程的最終優(yōu)化。

2.可以更加準確的預計資源需求量

與傳統(tǒng)預算過程一樣，作業(yè)基礎預算也需要進行銷售預測。但作業(yè)基礎預算法下的銷售預測不僅包括將要銷售的產(chǎn)品，還要包括預期的顧客結(jié)構(gòu)等更加詳細的信息。在此基礎上，可以預測完成預算所需的作業(yè)量，例如訂購、收貨、處理材料、發(fā)展新產(chǎn)品、銷售商品、維持客戶關(guān)系等種種作業(yè)的需要量。

依據(jù)作業(yè)需求分析，可以估計完成作業(yè)所需要的資源。如果預計流程將會被優(yōu)化，將會相應調(diào)減對資源的需求量，以反映預期的流程改進。在此基礎上，將對資源的需要量轉(zhuǎn)換為資源供應量，以確定公司有沒有足夠的資金用于支持戰(zhàn)略的實施并保持一定的償付能力。

ABB將預算深入到“作業(yè)”層次，能使企業(yè)仔細檢查預算中心所從事的作業(yè)和每項作業(yè)所耗費的資源。因此，ABB大大深化了預算管理的內(nèi)涵，使預算建立在更加真實的基礎上。

3.績效衡量和目標落實可以深入到作業(yè)層次

績效衡量標準是對流程或流程產(chǎn)出所包括的各項作業(yè)和所能實現(xiàn)的特定目標的量化。企業(yè)在制定作業(yè)層次的目標之前，應首先作業(yè)在業(yè)務流程優(yōu)化的基礎上制定業(yè)務流程衡量指標，然后再制定滿足流程目標的作業(yè)業(yè)績衡量指標，以避免出現(xiàn)為改進特定作業(yè)而造成業(yè)務流程次優(yōu)化。作業(yè)衡量指標可以是財務指標，也可以是非財務指標。通常，作業(yè)基礎預算以成本和非財務業(yè)績目標作為業(yè)務流程和作業(yè)的業(yè)績衡量指標。

像層層分解的傳統(tǒng)預算一樣，作業(yè)基礎預算也應該將預算指標分解落實。惟一的差別在于，作業(yè)基礎預算的目標和職責的落實是依靠每個分級體系的作業(yè)或流程，而不是依靠組織結(jié)構(gòu)。目標和職責的落實可分為全公司范圍、流程、各項作業(yè)、各項任務等幾個層次，從而目標和職責落到實處。

4.預算控制更加有效

作業(yè)成本管理要求把成本控制落實到影響產(chǎn)品成本形成的每一作業(yè)或作業(yè)中心上?？刂频暮诵氖菍︻A算的反饋、差異分析。預算控制可分為兩種形式：一種是前攝性控制；另一種是反饋式（反應式）檢驗。前攝性控制是面向未來的控制。作業(yè)基礎預算通過預算編制過程中在業(yè)務流程和作業(yè)層次上設定經(jīng)營目標、業(yè)績計量標準，以及業(yè)績評價與考核標準，實施前攝性控制，以防止問題的發(fā)生，因為這種控制方式可以及時發(fā)現(xiàn)作業(yè)執(zhí)行過程中所存在的問題。作業(yè)基礎預算通過對預算的實際執(zhí)行情況進行計量、差異原因和責任歸屬分析等進行反饋性控制。

以作業(yè)為基礎的預算控制較傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本控制標準有以下的優(yōu)點：①按作業(yè)中心進行控制，有助于減少傳統(tǒng)預算控制中責任不清的問題；②通過作業(yè)成本核算和分析，可以發(fā)現(xiàn)低效作業(yè)。

三、實施作業(yè)基礎預算的條件

1.ABB以作業(yè)成本法的應用為前提

作業(yè)基礎預算有賴于企業(yè)運用作業(yè)成本法進行成本計算。根據(jù)成本效益原則，并非所有企業(yè)都適用于作業(yè)成本法。為有助于指導企業(yè)應用作業(yè)成本系，庫珀和卡普蘭教授提出了應用作業(yè)成本法的兩個簡單的標準：(1) Willie Sutton 標準：尋找在間接和輔助資源方面耗費大的領域。如果耗費基本上是直接人工和直接原材料造成的，則這些費用可以應用傳統(tǒng)成本系統(tǒng)直接準確地追溯到個別產(chǎn)品，所以不太需要作業(yè)成本系統(tǒng)。實際上，如組織作業(yè)全是單位水平(實質(zhì)上沒有批量和作業(yè)維持作業(yè))，那么作業(yè)成本系統(tǒng)將得出與傳統(tǒng)成本系統(tǒng)非常相似的信號。(2)高度多樣化標準：尋找大量多樣化存在于產(chǎn)品、客戶、生產(chǎn)步驟中的情形。例如，同時生產(chǎn)成熟和新引進產(chǎn)品、標準和訂制產(chǎn)品、高產(chǎn)量和低產(chǎn)量產(chǎn)品的設備證明是高度產(chǎn)品多樣化的。相似地，公司擁有這樣的客戶混合被證明是高度客戶多樣化的，即在這個客戶混合中．有的客戶訂購大量標準的產(chǎn)品而很少有特殊的要求，而另一些客戶則訂購少量或不同的產(chǎn)品，這需要大量的售前和售后的技術(shù)支持。具有復雜、不同種類生產(chǎn)步驟(有些是人工操作，另一些則是完全自動化)的設備同樣具有高度生產(chǎn)過程多樣化。如果具有高度多樣化的產(chǎn)品、客戶或生產(chǎn)步驟，則應用作業(yè)成本法可進行準確的成本計量?？梢姡鳂I(yè)成本法主要適用于：有大量的間接費用和輔助資源耗費；產(chǎn)品、顧客和生產(chǎn)過程是多樣的。

2.作業(yè)、流程和資源信息的可獲得性

實施ABB的一個潛在問題是有關(guān)作業(yè)、流程和資源信息的可獲得性，即使能夠獲得，獲得和更新這些信息的成本可能很高。庫珀和卡普蘭指出：一個被恰當執(zhí)行的作業(yè)成本系統(tǒng)的目標不是去擁有最準確的成本系統(tǒng)，而是擁有最好的成本系統(tǒng)。這樣的成本系統(tǒng)是在由不準確估計而產(chǎn)生的成本錯誤與度量成本之間的一個平衡。如果傳統(tǒng)成本計算導致了在作業(yè)、生產(chǎn)步驟、產(chǎn)品、服務和客戶成本報告上的大量扭曲，從面使管理者在這些信息基礎上所做出的決策可能會產(chǎn)生嚴重的錯誤，這意味著錯誤的高成本。但是，試圖建立一個擁有1000或更多作業(yè)的作業(yè)成本系統(tǒng)，并使用持續(xù)時間動因或直接計算為每一個產(chǎn)品、服務和客戶而執(zhí)行的每一項作業(yè)的實際資源成本將導致一個十分昂貴的系統(tǒng)。運行如此系統(tǒng)的成本可能大大超過由于信息準確性稍稍提高從而改進決策所帶來的收益。

作業(yè)基礎預算是一個與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起的計劃過程，它在實施過程中使用了作業(yè)分析法，為企業(yè)定義了成本改進機會，為控制提供了業(yè)績計量目標，為資源的合理配置提供了有效依據(jù)。

參考文獻:

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