集團公司資金集中管理模式探析

[摘 要] 現(xiàn)階段集團企業(yè)的資金管理處于松散狀態(tài)，實施資金集中管理，要明確目標，確認集中管理模式，采用有效的管理方法，對內建立集中管理的平臺，開通信息通道，對外聯(lián)合金融機構，達到資金集中管理的最佳效果。

[關鍵詞] 集團 資金 集中 模式

由于管理理念上的本位主義，又因集團形成過程的歷史原因，我國現(xiàn)階段的集團式企業(yè)，在資金集中管理上的問題，主要表現(xiàn)為：集團內資金得不到有效配置，降低了資金使用效率；資金管理失控，監(jiān)控缺乏手段，資金使用率低。體現(xiàn)在企業(yè)集團內部沒有形成相關聯(lián)的完整信息，或信息不對稱，沒有統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向外貸款，而同時另一些成員資金出現(xiàn)富余，雙方缺少溝通途徑，集團內部資金無法有效利用；或“窮天子，富諸侯”；導致整個企業(yè)集團的資金成本上升，資源浪費；或與多家銀行的無序合作，使得內部交易體外循環(huán)，致使匯總費用過高。

在現(xiàn)代企業(yè)財務管理“現(xiàn)金至尊”的基本理念上，如何使企業(yè)集團的資金循環(huán)周轉順暢、高效迅速？對內建立資金集中管理平臺，借鑒銀行資金管理模式，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術，成立資金結算中心；對外與銀行等金融機構聯(lián)合，做好相應的體外理財工作，充分發(fā)揮集團成員的資金，使資金的效用達到最大化。

一、資金集中管理的目標

資金是企業(yè)最重要的流動性最強的資源，通過資金集中管理可以集中掌握控制最基本最重要的財務資源，增強企業(yè)集團控制力和資源使用效率。企業(yè)集團只有根據(jù)自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使企業(yè)集團的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。

1.資金集中管理的目標包括三方面

(1)盤活存量資金，減少內部沉淀資金，降低資金成本。建立起符合市場經(jīng)濟規(guī)律的新型資金管理體制，實現(xiàn)對集團所屬各單位的資金管理協(xié)調、整體監(jiān)督控制，加速資金的循環(huán)周轉，杜絕資金體外循環(huán)，實現(xiàn)內部資金按需流動、合理配置，準確地掌握各子公司貨幣資金的動態(tài)收支狀況，達到盤活了存量資金，減少了內部沉淀資金成本的目的。

(2)提高資金運用的規(guī)范性，控制財務風險。對所屬企業(yè)融資借款、擔保、反擔保、信用額度的評定等進行審核，嚴格審批程序和權限。建立預算和審核程序，嚴格執(zhí)行預算，做好大額資金運作審批工作，有效地防范資金風險。

(3)提高集團的信用度、融洽銀企關系。及時調劑集團內部單位資金，及時歸還到期銀行借款，提高了整個集團的信用度。

2.按目標要求做好基礎工作

按目標驅動原則，實施資金集中管理，傳統(tǒng)的財務管理要作較大的適應性調整，至少包括以下三方面：

(1)推行資金全面預算管理，是資金集中管理業(yè)務中資金收支預算與結算的有機結合，能預測、控制資金，根據(jù)資金的不同性質將資金按時、按量調動分配，從資金控制量角度分為定額管理和總量管理兩種。

定額管理是指成員企業(yè)需支付時，集團結算中心按預算項目逐筆審批，按預算項目指標監(jiān)控和考核額度執(zhí)行，這種資金管理模式適用于資金流動規(guī)律性不強、經(jīng)營業(yè)務多元化的企業(yè)集團。

總量管理是指成員企業(yè)需支付時，要上報資金使用申請，按集團統(tǒng)一制定的預算項目和申請方式，申報金額明細用途和具體金額，集團結算中心審批后，成員企業(yè)在總量內自行逐筆安排使用。這種資金管理模式適用于有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入和流出、經(jīng)營范圍較固定的企業(yè)集團。提高現(xiàn)金流量預測的準確性，掌控現(xiàn)金流量。

(2)成立資金結算中心，管理集團內資金調度和融資。借鑒銀行的管理模式，行使結算管理和服務的雙重職能。具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調劑集團內的資金余缺，核定成員企業(yè)對外付款的定額；審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金的存量。

(3)建立完善的資金集中管理制度

①集團上下之間對資金管理模式要達成統(tǒng)一共識，便于全面加強對資金的監(jiān)控力度，注重時效性，實行“一站式管理”。降低內部欠款，自上而下統(tǒng)一開戶，統(tǒng)一外部結算，提高資金周轉速度，防范資金風險。按照責權對等原則分層次建立結算中心，功能定位于資金管理與監(jiān)控，從而形成一個功能齊全、高效有序的資金管理網(wǎng)。

②建立資金管理績效考評機制，充分利用專業(yè)銀行的現(xiàn)金管理平臺，由集團公司建立統(tǒng)一的賬戶管理系統(tǒng)，銀企協(xié)作，采用ERP系統(tǒng)實時動態(tài)監(jiān)控、調配資金，采用現(xiàn)金預算執(zhí)行效果等方式考核評價現(xiàn)金管理績效。

③實行獎懲制度和激勵政策，這種有針對性的獎懲制度和激勵政策可從以下四方面著手：一是對參加資金集中的成員單位內部存款給予最優(yōu)惠的存款利率，對內部融資收取最優(yōu)惠的貸款利率；二是對成員單位的結算融資和貸款給予方便；三是為成員單位財務人員提供專業(yè)培訓和學習機會，提升財務人員的業(yè)務素質和水平；四是制定資金集中度和資金預算考核指標體系，該指標體系直接與成員單位一把手的年終考核掛鉤，這樣獎懲和激勵政策，成為項目的推動力。

④完善的資金管理制度能保證各項業(yè)務的事前防范，保證資金的安全和完整。從項目管理的角度出發(fā)，出臺一系列管理措施，各種規(guī)章制度。加強內部審計和檢查是推進資金集中管理的重要手段，通過內部審計，保證各項內部控制度得到有效執(zhí)行，保證各成員企業(yè)認真落實和執(zhí)行集團的政策方針和管理辦法，保證了資金集中管理的實施效果。

二、資金集中管理的模式

資金集中管理模式的選擇實質上是企業(yè)集團采取集權還是分權管理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點和企業(yè)集團資金運行規(guī)律決定的。

資金管理集權和分權的程度決定資金管理中的基本策略、采用模式的基本決定要素。1.高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統(tǒng)一調配有利，但不利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。成員企業(yè)在資金上過分依賴企業(yè)集團，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉速度，影響其對市場的應變能力。2.集權程度較低的資金控制策略，有利于調動成員企業(yè)的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。

根據(jù)管理的集權與分權程度的不同和資金運行規(guī)律的不同，資金集中管理大致可劃分為以下四種模式：

模式一：也稱為“現(xiàn)金集合庫模式”，只有集團結算在銀行開立賬戶，各個集團成員統(tǒng)一使用結算中心在銀行開設的賬戶，所有現(xiàn)金流入直接進入該賬戶，所有的現(xiàn)金流出則需要經(jīng)結算中心批準。結算中心起內部銀行的作用，直接管理成員企業(yè)的資金結存、收入和支出。成員企業(yè)在內部結算中心開設內部賬戶，核算各自的現(xiàn)金結存、收入、支出和存款利息，各自考核資金效率。

此模式實現(xiàn)管理空間和權力的高度集中，達到最大限度地強化資金管理，提高資金效益。由于經(jīng)營和管理觀念等因素的影響，此模式較難實行。

模式二：成員企業(yè)在經(jīng)營地分別開設結算賬戶，但要嚴格實行“收支兩條線”，實行統(tǒng)收統(tǒng)付。收款進個別賬戶，通過個別賬戶把款項劃轉到集團結算中心，由結算中心統(tǒng)一調配使用；由結算中心審批后，劃轉到支出專戶支出使用。此模式也具有較強的控制力，適用于成員企業(yè)駐地分散，但資金調動次數(shù)多，在途時間長，成本高，效率低，不符合現(xiàn)代企業(yè)的效率優(yōu)先管理原則。

模式三：成員企業(yè)在經(jīng)營地分別開設結算賬戶，資金存放在個別賬戶，不用劃轉到結算中心，但使用決定權在結算中心，成員企業(yè)財務根據(jù)結算中心的資金使用指令執(zhí)行。此模式解決模式二的缺點，較為靈活，但空間、權力集中控制度最低，容易失控。

模式四：借助于現(xiàn)代金融機構的網(wǎng)絡，建立集團的網(wǎng)絡結算中心，資金調度主要通過計算機網(wǎng)絡完成。存款存放在各成員企業(yè)賬戶，網(wǎng)絡提供了遠程查詢和即時支付功能，結算中心掌握資金的使用權和余額，安排每個成員的資金使用權限，各成員根據(jù)結算中心指令支出和調配，資金不用在賬戶間劃轉，節(jié)省成本又提高效率。此模式是最先進可取的應用模式，既能打破時間和空間的局限，實現(xiàn)高度的集權，又不影響資金的使用效率。只要硬件能滿足要求，實施較為容易。

三、資金集中管理的實施思路

實施資金集中管理主要思路是通過資金結算中心集中統(tǒng)一管理集團資金，主要包括：集中統(tǒng)一對外融資，控制子公司中財務風險；以信息化手段對成員單位全部賬戶收支實現(xiàn)監(jiān)控；通過內部借貸，調劑集團內資金余缺；以資金預算和收支兩條線管理手段，監(jiān)督成員單位財務收支；組織內部產(chǎn)品結算，從整體上提高資金利用率。

1.加強基礎管理工作

集團內加強企業(yè)控制力和內部治理結構，建立有效的財務體制，是資金集中管理實現(xiàn)的保證，統(tǒng)一財務制度、會計政策，統(tǒng)一會計基礎工作，統(tǒng)一業(yè)務流程，統(tǒng)一資金管理機構和流程，統(tǒng)一業(yè)務預算與現(xiàn)金預算，確保集團對成員企業(yè)的有效控制，在一個聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進行權力與地位的整合重組，為實施資金集中管理創(chuàng)造條件。

2.確定資金集中管理的組織形式

集團資金集中管理的組織模式是指將集團公司資金集中起來，為下屬子公司提供資金結算、存貸等服務以及必要監(jiān)管的具體操作方法。一般常采用以下三種模式：一是結算中心模式；二是財務公司模式；三是內部銀行模式。

(1)結算中心，是由企業(yè)集團內部設立，辦理集團成員的現(xiàn)金交付和往來結算業(yè)務的專門機構，起到集中統(tǒng)一管理整個企業(yè)集團資金的作用。此法不是將各成員的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各成員擁有較大的經(jīng)營權和決策權。在網(wǎng)絡環(huán)境下，財務活動在管理者中公開化，企業(yè)管理者可有效地控制企業(yè)財務內部活動及企業(yè)與外部的財務交往，防止資金多頭流出流入，避免企業(yè)資金流動失去控制。

(2)財務公司模式

財務公司模式的主要功能可以概括為以下“五個中心”。信貸管理中心、結算中心、籌資中心、投資中心、中介服務中心。財務公司的特點：雙重身份、雙重性質。財務公司是作為集團子公司而存在的一個獨立法人實體，又是經(jīng)人民銀行批準的經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，行使銀行的部分職能。功能多元化，行使對成員公司及投資項目資金使用的監(jiān)控功能，既要承擔整個集團的資金募集、資金供應和投資，又擔負為集團下屬公司尋找項目資金的使命。資金集中控制，集團總部對各子公司的資金控制通過財務公司來進行。

(3)內部銀行模式

內部銀行是一種具備社會銀行基本職能與管理方式的內部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)內部日常往來結算和資金調撥運籌。內部銀行模式是將一種模擬的銀企關系引入到集團內部的資金管理中，母子公司是一種借貸關系，內部銀行實際充當企業(yè)集團的結算中心、貨幣發(fā)行中心、信貸中心、監(jiān)管中心和信息反饋中心。

3.建設資金集中管理的信息系統(tǒng)

完善信息管理資源，組建資金管理平臺，對內，在原有的ERP中設置“資金集中管理子系統(tǒng)”；對外，利用社會資源依托銀行的結算網(wǎng)絡建立資金的集中管理平臺。

在ERP系統(tǒng)中建立資金集中管理子系統(tǒng)，與銀行專業(yè)化資金管理平臺的連接，通過整合資金流、票據(jù)流、物流、信息流，來實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。通過企業(yè)ERP系統(tǒng)與銀行結算體系的對接，不僅為預算管理提供一個管理平臺，而且使全面預算管理最終通過全面現(xiàn)金管理來實現(xiàn)。

通過建立資金管理信息子系統(tǒng)實現(xiàn)資金集中管理，該子系統(tǒng)的建立需要完成以下工作。

(1)確認信息需求：借助資金集中管理子系統(tǒng)，分析各分支機構資金計劃，預測現(xiàn)金流入及流出的狀況，及時作出投資或籌資決策，強化事前預算和預測、事中監(jiān)督和控制、事后分析和考核的機制，提高集團整體資金運營水平。

該系統(tǒng)涉及的業(yè)務覆蓋面要廣，能適應企業(yè)集團現(xiàn)階段和未來的各種應用，既能提供靜態(tài)存量信息，又能提供動態(tài)流量信息，具體內容包括：收款付款、存款取款、貸款還款、資金拆借、資金調撥、銀行劃撥、籌投資管理、信用管理、利息計算、利息結轉、利息調整、銀行對賬等等。

(2)設計該子系統(tǒng)的功能：按完整實用、穩(wěn)定安全，科學先進、開放性、可擴展性、可維護性的設計原則，該子系統(tǒng)應具有資金預算管理、資金管理門戶、資金智能分析、領導監(jiān)控、電子報表、網(wǎng)銀資金管理、投資管理、融資管理、存款管理、資金調撥、資金結算、備用金管理等功能模塊。具體的業(yè)務處理功能包括：基礎資料定義、單據(jù)管理、數(shù)據(jù)處理、生成（輸出）報表、查詢等等。

(3)資金集中管理子系統(tǒng)的業(yè)務流程圖：

4.組織機構與人員

建立資金集中管理的組織機構，配置高素質的人才隊伍。集團資金集中管理機構是具體執(zhí)行資金集中的組織，集團實行資金集中管理能否達到應有的效果，集團資金集中管理機構的工作至關重要。集團資金集中管理機構需要一批具備扎實的財務基礎知識、熟悉集團業(yè)務、了解金融常識的專門人才，以應對日常業(yè)務單證的審核、資金結算業(yè)務的處理、會計核算以及對所屬企業(yè)資金收支業(yè)務的監(jiān)控。集團資金集中管理需要多層次的人才，既需要綜合素質較高的財務人員，統(tǒng)籌協(xié)調機構內的業(yè)務和所屬企業(yè)之間的關系，也需要責任心強、主要處理基礎業(yè)務的財務人員，為所屬企業(yè)提供高效的資金結算服務，同時執(zhí)行集團對所屬企業(yè)的財務監(jiān)督職能。

高效的智能式信息化管理也已成為資金全面集中管理的必然手段。全面的信息化結算中心管理模式在大型集團公司中的應用實踐證明，這是一種有效而可行的資金集中管理手段。通過建設智能式信息化資金結算中心集中管理資金，實現(xiàn)資金歸集度高，資金沉淀低；資金流通增值度高，資金成本低；資金監(jiān)管度高、資金風險低?？梢猿浞职l(fā)揮資金集中優(yōu)勢，有利于提升企業(yè)財務管理水平，增強企業(yè)競爭力，如提高企業(yè)集團對成員企業(yè)的資金管理能力，增強企業(yè)集團的融資能力，增強企業(yè)集團的信用擴張能力，盤活企業(yè)集團的內部資金等。

參考文獻:

楊周南:會計電算化中級培訓教材．北京．現(xiàn)代出版社．2003