國際工程承包人力資源風險應對的若干思考

[摘要] 國際工程項目的順利實施需要多種資源協(xié)同工作，其中最基本也是最具創(chuàng)造性的就是人力資源。如何識別國際工程人力資源管理中面臨的各項風險，并及時做出應對，是我國對外承包事業(yè)騰飛的基礎(chǔ)和前提。本文通過對國際工程承包企業(yè)人力資源管理全過程的剖析，分析其中潛藏風險，力求通過努力，為我國國際工程承包人力資源的優(yōu)化配置提供了有效方案。

[關(guān)鍵詞] 國際工程 人力資源 風險管理 風險應對

一、引言

企業(yè)應高度重視人力資源的管理工作?！吨泄仓醒雵鴦?wù)院關(guān)于進一步加強人才工作的決定》提出，建設(shè)一支高素質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍，對于增強我國企業(yè)競爭力，發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟，具有十分重要的意義。中國企業(yè)開拓國際市場，不僅需要金融、法律、財務(wù)等方面的專業(yè)人才，更需要具有戰(zhàn)略思維和現(xiàn)代管理經(jīng)驗的中高級管理人才。

具體到國際工程領(lǐng)域，如何盡快與世界先進的項目管理運作方法接軌是我國對外承包企業(yè)目前面臨的難題。換言之，項目管理依托于先進的管理流程以及執(zhí)行流程的人，而對于后者往往存在諸多問題和風險。

二、風險識別

管理學上把人力資源定義為一個國家或地區(qū)能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人們的總和。結(jié)合企業(yè)實際情況，筆者認為國際工程承包的人力資源包括三個層面：

圖1 國際工程人力資源層次圖

由于承包企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特殊性，國際工程人力資源管理存在企業(yè)和項目兩個層面，項目持續(xù)時間短暫，項目結(jié)束后，員工將回到穩(wěn)定的企業(yè)層面。因此，兩者可以統(tǒng)一進國際工程人力資源管理的大框架下共同看待。

1.人力資源規(guī)劃風險

人力資源規(guī)劃是國際工程項目順利開展的重要保證，同時也是承包企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分。然而，規(guī)劃中人力資源供給與需求的預測存在很大程度的不確定性。國際工程人力資源的數(shù)量和質(zhì)量受環(huán)境約束性強，一旦項目所在國出現(xiàn)難以預計的資源匱乏、經(jīng)濟滑坡、社會局勢動蕩等突發(fā)情況，勞工匱乏、技術(shù)工種嚴重不足等問題很可能顯現(xiàn)，同時會挫敗承包方人員的參與信心，影響項目后續(xù)實施。

同時，個人、項目和企業(yè)目標協(xié)調(diào)性的維系同樣存在風險。國際工程項目參與方眾多，這些雇員既可能是項目當?shù)貒瘢部赡苁瞧渌麌业耐鈦泶蚬ふ?，成分十分復雜，語言、文化、信仰、生活習慣、工作作風各異，國際工程承包企業(yè)自身如存在體系漏洞，將很難控制各方目的偏差，引起人心渙散。

2.人力資源招聘與甄選風險

人力資源的準備存在著難題，何時啟動國際工程人力資源的招聘與項目進度直接相關(guān)。若在項目中標后，招聘進展速度很可能與項目的進度要求出現(xiàn)矛盾，而在項目中標之前，又會導致人力資源的閑置浪費。另外，目前一些中國承包企業(yè)在海外市場的拓展突飛猛進，頻頻落單，快速發(fā)展超出企業(yè)事先預想，人力資源儲備不足的情況頗為常見，直接影響工程按期交付。

當然，人才招聘質(zhì)量的風險也必然存在。隨著競爭壓力的接踵而至，人力資源重置成本急劇上升，國際工程承包企業(yè)面臨的人才招聘及甄選風險更加突顯?，F(xiàn)今，我國絕大多數(shù)的工程承包企業(yè)在人員招聘、錄用、評價方面制度還不健全，項目組與公司的人力資源部相脫離，經(jīng)常出現(xiàn)職位空缺、項目無人可用或所招員工無法勝任崗位工作的情況，往往只能退而求其次，在現(xiàn)有人員中做出最有利于項目開展的配置；或者與他人合作，繞過組織的局限性。

3.人力資源培訓風險

作為人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容，培訓可以使員工明確自身任務(wù)、適應工作崗位、提高工作技能，同時增強企業(yè)整體創(chuàng)造力。針對國際工程人力資源的不同層次，培訓時間、要求和內(nèi)容也有差異。

首先，對當?shù)毓蛦T培訓的重點在于提高他們的技能水平、使他們認同團隊文化并盡快融入其中、發(fā)揮他們工作的積極性。由于項目的臨時性特點，培訓多為短期，因此，時間和效果間的矛盾構(gòu)成首要風險。其次，由于承包方本國派遣雇員多已經(jīng)過篩選，故培訓一般落腳于語言、飲食、法律等差異的適應。由于培訓內(nèi)容繁雜，風險主要來自于培訓方式、深度及實用性上。再次，國際工程往往需要施工、合同管理、投標報價、物資管理等多領(lǐng)域?qū)＜业膮f(xié)同工作，對項目組專家及高層次管理人員的培訓多為長期系統(tǒng)性培訓。因此，項目專家組的稀缺性、不可替代性和模仿的高成本性構(gòu)成了此類培訓風險。由于可選擇范圍窄、流動性相對較強，人員配置及忠誠度直接關(guān)系項目成敗。

4.人力資源管理和績效評價風險

多重管理是矩陣制模式的先天缺陷。對于國際工程承包企業(yè)而言，項目成員來自不同部門，隸屬關(guān)系仍未改變，負責人難以擁有足夠的激勵和懲治手段進行有效控制。同時，薪金問題作為人力資源管理的經(jīng)濟杠桿，如何做到既滿足人員對薪金的期望，保持一定自我實現(xiàn)感，又留有一定的薪金刺激和提升空間；既發(fā)揮員工工作潛力，降低員工流失率，又確保項目有利可圖，值得承包企業(yè)仔細思考。

此外，國際工程人力資源管理上還存在其它諸多風險：本地員工在中資企業(yè)晉升通道不完善，積極性受挫；部分國家法律在試用期、解聘、相關(guān)保障等規(guī)定上對人力資源有著特殊要求；關(guān)系參與人員衣食住行的后勤保障不健全，導致員工流失率很高。這一系列問題都是國際工程的體系化、制度化管理面臨的風險。

三、對策

結(jié)合上述情況，筆者認為應從以下方面規(guī)避和降低國際工程的人力資源風險，如圖示：

圖2 工程承包企業(yè)人力資源風險應對示意圖

1.培訓和持續(xù)改進

培訓是組織為實現(xiàn)目標進行的增進成員的業(yè)務(wù)知識、技能及改變其態(tài)度、社會行為的一系列有計劃的活動。所以，培訓在提高雇員技能的同時，更需要增強他們應對不斷變化環(huán)境的能力。目前，國際工程人員的培訓大多還局限在滿足項目當前急需，忽視了人性化關(guān)懷。如何為員工提供安全保障，形成互相補位的工作團隊；如何排解員工的不良情緒、安排業(yè)余生活問題；翻譯與業(yè)務(wù)人員的工作關(guān)系怎樣協(xié)調(diào)；如何做好涉及重大問題時的保密工作；如何避免因與公司總部的關(guān)系疏遠導致的不良溝通等一系列問題也應該作為工程承包企業(yè)培訓的重點。

同時，承包企業(yè)可考慮借助外部力量不斷提升自身的人力資源優(yōu)勢?？紤]到物質(zhì)成本和時間成本的關(guān)系，一個企業(yè)不可能在所有的知識領(lǐng)域均具有技術(shù)管理優(yōu)勢，所以國際工程人才的培養(yǎng)途徑可以通過以科研機構(gòu)為依托的高等學校“工程管理”系統(tǒng)教育、針對大項目組織“國際工程管理”培訓班、短期專題培訓班，以及依托中外“聯(lián)營體”等工程管理實踐的人才培養(yǎng)。此外，培訓開始前應做好計劃和需求分析，確保培訓目標的切實完成。

2.多樣化的激勵與約束

多樣化的激勵和約束機制有利于實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。通過各種激勵和約束作用，人員吃苦能力、勞動效率以及創(chuàng)新能力的差異將逐步呈現(xiàn)，有利于發(fā)掘項目人員特長，讓部分人員離開陷于劣勢的位置，到能發(fā)揮最大優(yōu)勢的崗位上去。

對于目標單一的作業(yè)層人員，可以建立多種形式的物質(zhì)報酬激勵機制，包括增加工資、補貼、改善勞動條件、建立長期雇傭關(guān)系等。而對于目標各異的管理層人員，可采用交流談心等方式了解不同人員的目標，通過賦權(quán)管理委以重任，在競爭中發(fā)揮其創(chuàng)造潛能；在工作之余適當安排觀光旅行，開闊視野并熟悉周圍環(huán)境，促進人際交流；對非本國雇員可采用中國式會餐等文化活動使成員間加強了解、促進融合。應當盡量避免激勵約束方式單一化造成的低效率，建立對外有市場競爭力、對內(nèi)公平公正、有目標導向的激勵約束體系。

3.本土化戰(zhàn)略

由于工程建設(shè)很強的屬地性特點，通過本土化戰(zhàn)略，可以使項目盡快融入當?shù)厣鐣卯數(shù)爻邪毯凸こ碳夹g(shù)人員的力量，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。從本國派人，雖然直接成本低，但他們要過語言關(guān)、生活關(guān)，要熟悉環(huán)境，結(jié)交朋友，一二年后才能真正適應工作，間接成本高。而所在國人員熟悉當?shù)貒?，了解市場，社交圈子大，更加容易和業(yè)主溝通。通過本地人力資源的組合和開發(fā)，可以讓不同文化背景的人才融合在一起，從而降低工程建設(shè)成本。

值得注意的是，本土化戰(zhàn)略并非單純停留在承包商雇員的作業(yè)層面，還包括項目組專家及高層次管理人員、甚至工程承包企業(yè)整體的本土化。類比制造業(yè)虛擬企業(yè)模式下的分權(quán)經(jīng)營，將制造企業(yè)實體直接置于產(chǎn)品銷售地，總部僅承擔控制協(xié)調(diào)的任務(wù)，國際工程承包企業(yè)可考慮采用項目經(jīng)理外聘、人力資源整體外包等多樣的本土化策略，有效應對人力資源規(guī)劃及管理風險。

4.企業(yè)文化建立

企業(yè)文化是一種群體文化，代表著企業(yè)的素質(zhì)，是企業(yè)進行科學管理、不斷創(chuàng)新進步的重要保證。長期以來，我國人力資源普遍具有的特點是：單一個體素質(zhì)高，獨立應對和克服困難較其他民族往往更有心智和韌性，但多人合作時卻難以實現(xiàn)高效率，甚至出現(xiàn)效率降低的情形。結(jié)合建筑領(lǐng)域?qū)嶋H，不難發(fā)現(xiàn)其他國家的工程項目管理更為注重團隊精神，工程項目的實施復雜而漫長，無論能力有多強，僅靠個人力量遠遠不夠。

工程承包公司企業(yè)文化的傳遞形式多種多樣，滲透在公司發(fā)展歷程、規(guī)章制度、活動儀式、組織架構(gòu)等方方面面。在這一點上，我國承包企業(yè)可以參考國外先進企業(yè)的文化理念，打破行業(yè)傳統(tǒng)束縛、大膽創(chuàng)新，力求加強項目組人員的溝通交流，使各領(lǐng)域、各層次的員工求同存異、共同發(fā)展。雖然企業(yè)文化對人力資源風險管理的影響是潛在的，但卻是最根本、最深層次的。應該重視國際工程承包企業(yè)文化氛圍的形成，實現(xiàn)真正意義上企業(yè)的無為而治。

四、結(jié)語

綜上所述，對于國際工程項目管理中最基本、最具創(chuàng)造性的人力資源管理而言，正確識別潛藏于其中的風險因素，并做出相應的應對措施，能夠有效的提高項目組工作效率、降低工程成本、樹立良好的承包企業(yè)形象，為我國國際工程承包企業(yè)進一步實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略打下堅實的基礎(chǔ)。

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