提高供應(yīng)鏈柔性的對策分析

所謂供應(yīng)鏈柔性是指: 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在中斷風(fēng)險發(fā)生之后恢復(fù)到初始狀態(tài)或理想狀態(tài)的能力， 包括回到正?？冃?生產(chǎn)、服務(wù)、供應(yīng)比率等) 的速度。柔性作為供應(yīng)鏈的一項核心要素， 不只意味著管理風(fēng)險的能力， 更意味著比競爭對手處于更好的態(tài)勢， 甚至從中斷中獲得競爭優(yōu)勢。在同樣受到中斷風(fēng)險影響時， 一個擁有柔性供應(yīng)鏈的企業(yè)， 除可使之維持經(jīng)營活動之外， 能比沒有柔性的或柔性更弱的競爭對手更迅捷、更有利地做出反應(yīng)， 從而獲得競爭優(yōu)勢。

一、保持適當(dāng)冗余

從理論上說， 打造柔性供應(yīng)鏈最簡單的方法就是在供應(yīng)鏈上保持超出正常需要的庫存和能力的冗余(redundancy) 。這種額外庫存和能力可以用來臨時滿足對物料或最終產(chǎn)品的緊急需要或替代供應(yīng)鏈中斷而導(dǎo)致失去的能力。實現(xiàn)冗余的主要途徑包括: 一是建立原材料和最終產(chǎn)品的安全儲備。這是一種應(yīng)對不確定性的傳統(tǒng)方式。一旦中斷發(fā)生， 安全儲備便可作為一種緩沖， 使企業(yè)有時間做出恢復(fù)計劃和采取行動。許多企業(yè)已經(jīng)增加了安全儲備量， 做好了應(yīng)對供應(yīng)鏈中斷的準(zhǔn)備。二是保持額外能力(或多點設(shè)廠) 和作業(yè)人員。由于需求有高峰和低谷、市場有旺季和淡季， 保持額外能力和作業(yè)人員可使激劇上升的需求得到一定程度的滿足， 減少缺貨損失。而當(dāng)一個企業(yè)在多個地方建有工廠時， 某一個廠生產(chǎn)中斷不致使整個企業(yè)遭受災(zāi)難性損失， 因為其他工廠可以正常生產(chǎn)或加大產(chǎn)量以補生產(chǎn)之不足。

基于上述認(rèn)識， 它容許工廠生產(chǎn)能力和配送中心處理能力的利用率維持在一個較低的水平， 這樣在旺季或突發(fā)性的需求來臨時， 就能比競爭對手做出更快的反應(yīng)。然而， 必須指出的是， 雖然保持冗余有利于中斷發(fā)生后企業(yè)繼續(xù)運營， 但一般來說這是一種昂貴的臨時性措施， 特別是應(yīng)對規(guī)模大而概率小的中斷風(fēng)險時。為了保持冗余， 企業(yè)必須事先在倉庫設(shè)施、機械設(shè)備、生產(chǎn)能力等方面進行投資， 必須為多余的庫存、能力、人員付出代價。從成本、效率和質(zhì)量的角度看， 它與“精益”理念和“六西格瑪”方法是背道而馳的， 可能導(dǎo)致經(jīng)營上的松松垮垮，以及成本的增加和質(zhì)量的降低。因此， 運用這種“以防萬一”的方法提高供應(yīng)鏈柔性時應(yīng)把握一個適當(dāng)?shù)亩龋?除非確有需要， 否則不值得過度提倡。

二、在設(shè)計時“預(yù)嵌”柔性

傳統(tǒng)上， 企業(yè)在進行供應(yīng)鏈設(shè)計時往往考慮的是如何優(yōu)化成本和客戶服務(wù)， 很少以柔性為優(yōu)化的目標(biāo)函數(shù)。然而， 隨著環(huán)境的變化， 現(xiàn)代供應(yīng)鏈暴露在眾多風(fēng)險之中， 面向成本與服務(wù)的設(shè)計思想已經(jīng)不能適應(yīng)新型供應(yīng)鏈生存的需要。正確的做法是重源頭和頂層設(shè)計， 在供應(yīng)鏈設(shè)計時就充分考慮未來可能面臨的風(fēng)險而將柔性作為一項設(shè)計性能預(yù)先嵌入其中。在“瓶頸點”和“關(guān)鍵路線”上“預(yù)嵌”柔性是供應(yīng)鏈設(shè)計的一個重要原則。設(shè)計人員必須在仔細研究供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上識別出“瓶頸點”和“關(guān)鍵路線”?！捌款i點”通常是指能力受限或沒有可選后備方案的點。如， 大型集裝箱港口或集中配置的制造和配送設(shè)施一旦不能工作， 就會給系統(tǒng)的其余部分帶來無法忍受的壓力， 所以， 它們就很可能是“瓶頸點”。具有下面一個或多個特征的路線則可能就是“關(guān)鍵路線”: 提前期長， 單一供應(yīng)源， 節(jié)點間的可視性差， 可以確認(rèn)的風(fēng)險水平高。

供應(yīng)鏈設(shè)計的另一關(guān)鍵原則是要從戰(zhàn)略高度在成本、效率與風(fēng)險之間取得平衡。一個成本最低的方案可能恰恰是風(fēng)險最大的方案。風(fēng)險一旦發(fā)生， 將直接危及企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營， 而企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營遠比取得低成本重要。有的方案由于“預(yù)嵌”了柔性以至于提高了短期成本， 但從長期看， 則可以實現(xiàn)低成本目標(biāo)。如能力和庫存的富余曾一度只被認(rèn)為是一種浪費， 這在J IT 及后來的“精益生產(chǎn)”思想中得到了充分體現(xiàn)。然而， 在潛在的“瓶頸點”上從戰(zhàn)略高度部署額外的能力和庫存， 對于抵御供應(yīng)鏈風(fēng)險是非常有好處的。這不可避免地涉及到要對“預(yù)嵌”柔性帶來的成本問題與風(fēng)險事件發(fā)生的概率及可能影響進行權(quán)衡。

三、提高供應(yīng)鏈敏捷性

供應(yīng)鏈敏捷性是指供應(yīng)鏈對需求或供應(yīng)不可預(yù)知的變化做出迅速反應(yīng)的能力及在反應(yīng)過程中迅速變換行動方向或調(diào)整行動策略的能力。許多供應(yīng)鏈之所以處于風(fēng)險之中， 是因為它們對需求變化或供應(yīng)中斷做出反應(yīng)的時間太長。因此， 壓縮反應(yīng)時間在提高供應(yīng)鏈敏捷性策略中始終處于中心地位。在其他條件一定的情況下， 時間的壓縮意味著速度與加速度的提高， 而縮短產(chǎn)品和物料從供應(yīng)鏈的一端移動到另一端的總時間是核心所在。為了壓縮總時間， 公司必須致力于縮短物料或產(chǎn)品在內(nèi)部流程和供應(yīng)鏈某些階段停留的時間。具體來說， 一是優(yōu)化流程。即減少所涉及的活動或階段的數(shù)量， 平行執(zhí)行活動而非順序執(zhí)行， 基于電子方式而非紙張方式。二是減少非價值增值時間。從客戶角度看， 花在供應(yīng)鏈中的大多數(shù)時間都不會增加價值。三是對重要物料或產(chǎn)品采用快速的直達運送方式。

四、建立全縱深、多層次的柔性防御體系

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈以企業(yè)保持安全庫存和備用能力作為緩沖， 目的是應(yīng)對供應(yīng)與需求的波動。但是， 如果輸入發(fā)生突然的意外變化或者變率大大增加， 那么， 這些一線防御能力就會被很快消耗掉， 而且隨著內(nèi)部流程不能處理所需產(chǎn)量的變化， 供應(yīng)鏈也就不能正常運作。所以， 只有一道防御線是不夠的， 還應(yīng)沿供應(yīng)鏈建立第二道、第三道甚至更多道的防御線。即縱向上， 在核心企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃下， 供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶、關(guān)鍵節(jié)點和路線都要保持一定的柔性。借用一個軍事術(shù)語， 這其實是一種“全縱深整體防御”思想。當(dāng)然， 樹立“全縱深整體防御”思想并不是讓供應(yīng)鏈回到在各環(huán)節(jié)都建立安全儲備的老路上， 而是要求企業(yè)運用創(chuàng)新的辦法， 既不產(chǎn)生過多浪費， 又能增強抵御風(fēng)險的柔性。層次性是系統(tǒng)的一個基本特性。一個多層次的系統(tǒng)即使某一個層次被突破， 它仍然可能是安全和柔性的。在“全縱深整體防御”的前提下， 企業(yè)還應(yīng)樹立“多層次防御”思想。這要求供應(yīng)鏈上的參與者采取包括低層次、中層次和高層次的行動措施或方法增強供應(yīng)鏈內(nèi)部流程的柔性。其中高層次措施可能包括:建立應(yīng)急行動中心和制定應(yīng)急計劃、與客戶和供應(yīng)商合作等。如在某些環(huán)節(jié)或流程中， 可以通過訂立前已提及的柔性合同從外界獲得平時不常用的人力資源、倉庫設(shè)施、大型機械設(shè)備等備用能力。在緊急時期，依據(jù)合同的規(guī)定， 以有償?shù)男问絼訂T使用這些能力。這與企業(yè)花費巨資去購置、維持它們相比， 其成本效益是顯而易見的。此外， 企業(yè)還可以與供應(yīng)商和客戶一道制定聯(lián)合永續(xù)經(jīng)營計劃(Joint Business Continuity Planning)， 使企業(yè)與其合作伙伴成為一個彼此相互依存的共生體。