加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的建設(shè)

[摘要] 企業(yè)戰(zhàn)略的施行、計(jì)劃的完成都需要執(zhí)行力做后盾。執(zhí)行力是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。中國企業(yè)往往把企業(yè)家看成企業(yè)的靈魂，例如，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)鑄就了海爾集團(tuán)的神話，也讓我們看到成功的企業(yè)必須有強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者促進(jìn)執(zhí)行。但是對領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人執(zhí)行力的推崇會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下?，F(xiàn)實(shí)是，如果失去領(lǐng)軍人物，很多中國企業(yè)往往不能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。這說明，對中國企業(yè)而言，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力比造就領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力更加重要。

[關(guān)鍵詞] 團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行力 執(zhí)行團(tuán)隊(duì)

一、對團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的理解

團(tuán)隊(duì)最早在1960年提出，是IBM為了研發(fā)360°系統(tǒng)而提出的。團(tuán)隊(duì)是指為了某一共同目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。

執(zhí)行力，是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、完成任務(wù)的能力。執(zhí)行的過程，是在執(zhí)行制度和組織架構(gòu)的保證下，完成目標(biāo)的細(xì)節(jié)過程，是全體人員（包括高層領(lǐng)導(dǎo)者、中層執(zhí)行者、基層實(shí)施者）共同努力的過程?？梢钥闯觯瑘?zhí)行是介于目標(biāo)和結(jié)果之間的環(huán)節(jié)。美國西點(diǎn)軍校的一個(gè)重要準(zhǔn)則——“沒有任何借口”強(qiáng)調(diào)的就是執(zhí)行力。

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是指整個(gè)工作群體貫徹執(zhí)行目標(biāo)并最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力。一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力的高低取決于執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力高，表明團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰、團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作性強(qiáng)、成員的責(zé)任感強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)之間溝通良好并有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。團(tuán)隊(duì)之間相互協(xié)作、執(zhí)行到位，才會(huì)使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)高效。

二、中國企業(yè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)存在的問題及改進(jìn)

1.制定切實(shí)可行的目標(biāo)分解體系

目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員合作的愿景和努力的方向。有很多中國企業(yè)制定的目標(biāo)不切實(shí)可行，或者對戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進(jìn)行有效細(xì)分，這導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員方向無法統(tǒng)一。

要使團(tuán)隊(duì)形成強(qiáng)大的執(zhí)行力，首先要建立共同的愿景，使團(tuán)隊(duì)成員能為了共同的目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任、一起奮斗。目標(biāo)可以分解為戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)的有效性就是使團(tuán)隊(duì)成員為了共同愿景而參與執(zhí)行的效力。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是員工個(gè)人目標(biāo)的風(fēng)向標(biāo)，這就需要把員工個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。所以，制定好團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是保證團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力更加有效的首要條件。

2.團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成的互補(bǔ)性

執(zhí)行團(tuán)隊(duì)需要的不僅僅是有勝任力的團(tuán)隊(duì)成員，更需要優(yōu)勢互補(bǔ)的成員。在中國，很多企業(yè)并沒有明確這個(gè)道理，團(tuán)隊(duì)中成員個(gè)人能力很強(qiáng)，但是不能發(fā)揮1+1>2的作用，反而使整體執(zhí)行力下降。并且，有些脫離團(tuán)隊(duì)去追求個(gè)人成功的行為對企業(yè)長期發(fā)展也是不利的。

在硅谷有這樣一個(gè)規(guī)則：由兩個(gè)MBA和MIT博士組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)幾乎是獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的保證。這句話啟示我們：一個(gè)優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)對團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的影響是巨大的，對于企業(yè)發(fā)展而言是舉足輕重的。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)不僅需要技術(shù)型、決策型、公關(guān)型人員，還需要人員在年齡、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新性等方面優(yōu)勢互補(bǔ)。這樣應(yīng)對不同情況時(shí)，成員之間相互協(xié)作、優(yōu)勢互補(bǔ)，更利于整體規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。

3.領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)并監(jiān)督

授權(quán)是需要掌握分存的。中國大部分企業(yè)的管理者是不懂授權(quán)的，長期集權(quán)使領(lǐng)導(dǎo)者不愿意放手既得權(quán)利。還有小部分領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)之后不聞不問，這也不利于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的提高和組織靈活性的變動(dòng)。

有效授權(quán)對領(lǐng)導(dǎo)者、員工和整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是有利的。許多領(lǐng)導(dǎo)無法充分授權(quán)，可能是缺乏計(jì)劃，沒有充分指示或者是害怕被取代。領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)之后，并不代表對此不聞不問，也不代表失權(quán)，要認(rèn)識(shí)到這是提升領(lǐng)導(dǎo)者自身、團(tuán)隊(duì)成員積極性和團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行力的有效方式。

領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)之前，要明確工作任務(wù)與職責(zé)的關(guān)系，分辨親力親為的關(guān)鍵任務(wù)和適合授權(quán)的任務(wù)，然后找到適合該任務(wù)的團(tuán)隊(duì)成員，在充分解釋任務(wù)的情況下，放手給員工，確定好授權(quán)的方法、權(quán)限、內(nèi)容等等。在放權(quán)后，要定時(shí)監(jiān)督追蹤，給予即使糾正。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者既然放權(quán)，就不應(yīng)該進(jìn)行太多的干預(yù)，應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行監(jiān)督。

4.促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通

團(tuán)隊(duì)除了講求分工之外，更加重視合作。成員相互協(xié)作的基礎(chǔ)是信任。以人為本是團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)協(xié)作的準(zhǔn)則。而團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作最重要的就是做好溝通。聯(lián)想集團(tuán)初始11個(gè)層次的溝通渠道，曾使其執(zhí)行力大幅度下降，在楊元慶將中間環(huán)節(jié)砍到4層后，企業(yè)大大加快了溝通步伐，也加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行力。

團(tuán)隊(duì)溝通既包括領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員的溝通，還包括團(tuán)隊(duì)成員的溝通。促進(jìn)溝通最重要的路徑是暢通渠道，使團(tuán)隊(duì)成員能及時(shí)準(zhǔn)確的了解組織任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)者指示、其它成員的見解等。這不僅利于消除誤解，也會(huì)促使成員提出更多寶貴的意見。

對領(lǐng)導(dǎo)者而言，用在與團(tuán)隊(duì)成員交流的時(shí)間應(yīng)該加大一些。走動(dòng)式管理是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者與其他成員關(guān)系的較好方式。通過走動(dòng)式管理，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以加強(qiáng)與成員的聯(lián)系，還能發(fā)現(xiàn)問題。對于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通，通過非正式渠道會(huì)更好，例如舉行非正式會(huì)談、舉辦趣味比賽、開展集體游戲等。

5.恰當(dāng)?shù)募?lì)

激勵(lì)是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)凝聚力的最好方法，而不應(yīng)該成為團(tuán)隊(duì)的松懈劑。激勵(lì)機(jī)制如果不能使團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相吻合，就是無效的。不可否認(rèn)，胡蘿卜加大棒式的管理在中國是普遍存在的。中國很多企業(yè)的激勵(lì)手段雖然在不斷改進(jìn)，但是卻沒有將員工的需要與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有效結(jié)合。

對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效激勵(lì)，可以更好發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方法很多，例如建立團(tuán)隊(duì)精神，給予隊(duì)員更大自主權(quán)，使任務(wù)富有挑戰(zhàn)性，薪酬激勵(lì)等。這里需要說明的是，對團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)要將公平和差別待遇體現(xiàn)出來，把員工的成績與團(tuán)隊(duì)的業(yè)績結(jié)合起來，將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)結(jié)合起來，以結(jié)果為導(dǎo)向，利用工作激勵(lì)、薪酬激勵(lì)等多種方式促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間相互協(xié)作，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行力的提高。

三、結(jié)束語

太多的中國企業(yè)不是缺少優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，而是缺乏優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)；不是領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行不力，而是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力太差。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的建立和優(yōu)化是一個(gè)長期的過程。建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和加強(qiáng)執(zhí)行力度，對企業(yè)和個(gè)人而言都是有利的。利用團(tuán)隊(duì)的力量提升執(zhí)行力相信會(huì)有更好的效力！

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