實施企業(yè)資源計劃的體會

一、適宜引進ERP系統(tǒng)的企業(yè)

1.迫切需要理順管理的企業(yè)很多企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)階段，往往無暇顧及內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應(yīng)用進行規(guī)范管理。

2.對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后，甚至可能使管理層無法決策，究其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善。

3.對于發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以決策者都有追求無限的胸懷。這種情況實現(xiàn)ERP見效是最快的，因為決策者已很清楚進一步提高管理水平的焦點問題，包括營銷問題、內(nèi)部生產(chǎn)配套問題、財務(wù)資金運作問題以及更深層的企業(yè)國際化問題等，ERP系統(tǒng)可將這些問題細化，實施時也明確了實施次序，實施重點。

二、實施ERP的效果

ERP（企業(yè)資源計劃）是一種通過計算機系統(tǒng)固化了的管理的方法，它可以讓企業(yè)更合理地配置企業(yè)資源（包括人員、物品、資金、設(shè)備、信息等），優(yōu)化業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的競爭力。它不只是一套計算機系統(tǒng)，更是一套現(xiàn)代化的企業(yè)管理思想和理念。它的最終目的是為了將企業(yè)業(yè)務(wù)電腦化，要求業(yè)務(wù)必須與ERP軟件緊密結(jié)合起來，借助軟件功能開展日常工作，最終達到以數(shù)據(jù)說話的目的。ERP所強調(diào)的是人、財、物、供、產(chǎn)、銷全面結(jié)合、全面受控、實時反饋、動態(tài)協(xié)調(diào)、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化結(jié)構(gòu)，是企業(yè)物流、資金流、信息流和知識流相結(jié)合的全面的企業(yè)管理工具，它的運轉(zhuǎn)需要整個企業(yè)全面投入配合。

在成功實施ERP后會給企業(yè)帶來哪些好處呢？多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，最為顯著的是帶來直接的經(jīng)濟效益的提高，其次是管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，然后是行業(yè)競爭力的提高。另外，它還對企業(yè)形象改善、管理思維提升、員工積極性的激勵方面都有所幫助。其中，認(rèn)為可提高經(jīng)濟效益的占63%，更利于科學(xué)、規(guī)范化管理占13%，管理思維提升占11%，企業(yè)形象的提升占8%，提高員工積極性的占5%。

三、ERP實施成功的關(guān)鍵

1.確定系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)和范圍。“做正確的事比正確地做事要重要得多”。明確企業(yè)建設(shè)、ERP系統(tǒng)的目標(biāo)和建設(shè)范圍，是確保ERP系統(tǒng)成功的關(guān)鍵的第一步。因為ERP項目涉及的范圍較廣，管理的優(yōu)化和改進又是無止境的，所以必須設(shè)立明確的目標(biāo)：即在多長的周期內(nèi)、以多大的投入、在哪些業(yè)務(wù)或管理內(nèi)容上、達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這樣才能使項目在總體規(guī)劃的指導(dǎo)下，階段性地建設(shè)和總結(jié)，持續(xù)性地改進和投入。

ERP實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目啟動前的統(tǒng)一規(guī)劃是進入實施階段后指導(dǎo)階段目標(biāo)實現(xiàn)和計劃實施的綱領(lǐng)性文件，只有目標(biāo)計劃和階段計劃二者緊密結(jié)合，才能真正實現(xiàn)企業(yè)的信息化目標(biāo)。

2.正確選擇ERP系統(tǒng)。正確選擇軟件和實施合作伙伴是ERP成功的基礎(chǔ)，但前提是企業(yè)要對自身經(jīng)營、生產(chǎn)和組織特點能夠做出正確地判斷和分析，做到知己知彼。因企業(yè)的生產(chǎn)類型、產(chǎn)品批量、組織方式不同，ERP解決方案也各異。

3.選擇合理軟件技術(shù)架構(gòu)。企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置和分布特點也是選擇 ERP 軟件的重要因素，其與軟件技術(shù)架構(gòu)以及網(wǎng)絡(luò)、硬件、操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫等支撐環(huán)境的選擇的聯(lián)系尤為緊密。

4.確定物資供應(yīng)模式。物資供應(yīng)中的重點問題是正確分析是否存在集團統(tǒng)一采購，分不同生產(chǎn)基地保管和送料的情況。因為不同的供應(yīng)模式不僅影響到物資供應(yīng)系統(tǒng)本身的實施，還將影響到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作。如：哪些物料要統(tǒng)一編碼，哪些要分開，價格體系的設(shè)定，部門之間的核算關(guān)系，物料的調(diào)撥，采購計劃的多點生成和匯總等，這是衡量ERP軟件支持多公司業(yè)務(wù)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。

5.財務(wù)系統(tǒng)信息集成。財務(wù)部分的重點內(nèi)容是確保財務(wù)系統(tǒng)的集成應(yīng)用。眾所周知，我國的會計電算化工作已經(jīng)進行了很多年，在很多技術(shù)和應(yīng)用領(lǐng)域已經(jīng)相對成熟。但財務(wù)系統(tǒng)的管理信息化絕對不是簡單的會計電算化，這僅僅是最基本的工作。就像應(yīng)用CAD軟件甩掉圖板也是設(shè)計信息化的基本階段一樣。ERP的財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)重在“集成”二字，其必須要實現(xiàn)與銷售、采購、庫存、成本核算、人力資源管理等各方面的業(yè)務(wù)和信息集成。

6.確定成本核算體系和細度。財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的另一個重點內(nèi)容是成本核算和控制體系的建立。這是傳統(tǒng)手工管理或單項管理的難點。其難度不在于成本的具體算法，而在于信息的收集和對基本信息采集點的信息準(zhǔn)確程度的把握。成本系統(tǒng)的建設(shè)重點是確定核算對象（幾級核算）、核算方式（計劃成本或?qū)嶋H成本）、核算細度（產(chǎn)品大類、產(chǎn)品或是包括所有零部件）、信息歸集和分?jǐn)偡绞剑◤男畔a(chǎn)生之處獲得或是重新整理）等。成本核算是一個信息歸集、處理、再分配的過程，與庫存、生產(chǎn)、銷售、車間、財務(wù)等各方面的管理信息有緊密的關(guān)系。上面描述的成本核算的重點內(nèi)容反映了在這個階段企業(yè)的管理細度、管理重點和信息傳遞的能力和水平。

7.從全局角度準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在對上述的營銷、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、成本等管理模式和流程的規(guī)劃和分析基礎(chǔ)上，企業(yè)才能從全局的角度，正確地進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。

在ERP領(lǐng)域流傳著這樣一句話：“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”，足見大家對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)認(rèn)識之深刻。但沒有實施過 ERP 的人很難理解，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)并不僅僅是一個規(guī)范的問題，而是與企業(yè)的組織機構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營模式、管理的細度等有很大的關(guān)系。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備統(tǒng)計工作是一項綜合性、長期性的工作，必須有全局的考慮，只有建立持續(xù)改進和維護的體制，才能建立有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體系。

另外，除了以上提到的“系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)”（如編碼、BOM、工藝路線、各種定額等）外，與具體業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)也存在“業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)”的準(zhǔn)備工作，如庫存管理中的出入庫類型、銷售管理中的協(xié)議、訂單類型、客戶檔案和資信、采購管理中的供應(yīng)商檔案和供貨比例、財務(wù)管理中的科目體系等，都是互相關(guān)聯(lián)、互相影響的，看似一個部門的事情，實為全局的信息。

8.確定生產(chǎn)計劃和車間管理模式。生產(chǎn)計劃和組織是不同類型企業(yè)中管理模式和流程差別最大的地方，也是制造業(yè)企業(yè) ERP 建設(shè)的重點和難點。

在計劃模式確定之后，要根據(jù)企業(yè)、產(chǎn)品的特點制定具體的生產(chǎn)和采購計劃算法，屬于MRPⅡ算法范圍的物料，通過BOM和物料提前期展開凈需求計算，生成的計劃下達到車間。

四、企業(yè)是應(yīng)用ERP的主體

大量的研究與實踐充分表明，ERP在我國應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用軟件和軟件實施，更取決于企業(yè)自身主體意識。企業(yè)是應(yīng)用ERP的主體。企業(yè)應(yīng)用ERP首先要提高思想認(rèn)識，轉(zhuǎn)變思想觀念，增強自身主體意識。只有增強了主體意識，才能提高主體能力，發(fā)揮主體作用，確保ERP項目的成功。

在新經(jīng)濟時代，知識已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新和提高企業(yè)生存與發(fā)展能力的主要資源。而人作為企業(yè)和知識的主人，其掌握和運用知識的能力也直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新、生存與發(fā)展能力，最終決定著企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)用ERP一定要通過各種形式、不同內(nèi)容和不同程度地使企業(yè)全員，特別是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)接受新經(jīng)濟、新思想、新理論和新方法的培訓(xùn)教育。

努力提高企業(yè)全員知識水平，充分調(diào)動和發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，積極營造人與企業(yè)一起成長，共同發(fā)展的良好環(huán)境。這是現(xiàn)代企業(yè)管理的新理論，也是企業(yè)生存與發(fā)展之本。因此，企業(yè)應(yīng)用ERP一定要加強以人為本的管理工作，建立相應(yīng)的競爭機制、激勵機制和約束機制，把應(yīng)用ERP與制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程和企業(yè)全員業(yè)績考核有機的結(jié)合起來，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺地投入到ERP應(yīng)用中來，并能為ERP應(yīng)用，乃至企業(yè)的生存與發(fā)展盡職盡責(zé)。

在ERP應(yīng)用過程中，我們應(yīng)該提倡、注重和堅持“一把手”領(lǐng)導(dǎo)下的分工負(fù)責(zé)制，按照企業(yè)制定的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計劃和ERP應(yīng)用目標(biāo)，充分發(fā)揮企業(yè)副職、中層主管和相關(guān)部門的主動性、創(chuàng)造性和積極性，大家各司其職，有職有權(quán)，努力工作，遇有重大問題再請示“一把手”或董事會研究解決。這種工作方式合乎客觀規(guī)律，效果也會更好些。更重要的是，應(yīng)用中要加強管理，要靠管理機制、規(guī)章制度和加大機制、制度的執(zhí)行力度，從根本上確保應(yīng)用工作的順利進行。也就是說通過法治，而不是人治來抓好ERP應(yīng)用及企業(yè)各項工作，這是企業(yè)生存與發(fā)展的根本大計，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要特征之一。

五、實施ERP的風(fēng)險

可以說ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具，這種投入主要包括資金、人員和時間，沒有盡情的投入，ERP是不可能實施成功的。在資金方面；包括電腦軟件及硬件的投資。在人員方面；必須有一個核心的機構(gòu)在推行這工作，并視為企業(yè)日常工作的一個重要部份。新舊管理系統(tǒng)的整合方面；決策者必須清楚認(rèn)識ERP的真正作用。成功實施ERP的關(guān)鍵在于企業(yè)的總體素質(zhì)，更直接的是取決于決策者堅定不移的意志和決心。因為ERP項目不可能在很短的時間內(nèi)產(chǎn)生明顯的效益，在各種抱怨、反對、抵觸等壓力下決策者的支持態(tài)度很可能會從實質(zhì)性的支持改變?yōu)樾问缴系闹С郑斐蓪嵤┻M度停滯不前，甚至最終取消項目。很多企業(yè)在ERP的實施初期都很順利，可到了數(shù)據(jù)初始化階段、系統(tǒng)并行階段就出問題，特別是并行階段，在這階段對于業(yè)務(wù)人員來說工作量會成倍增加，而業(yè)務(wù)人員的重點仍是放在舊的運作方式上，新系統(tǒng)只是試用，對數(shù)據(jù)跟進往往不主動，結(jié)果造成越并行越亂，最后是對ERP系統(tǒng)失去信心。在這時候領(lǐng)導(dǎo)必須堅持先上再說的原則，強迫切換才行。實施完畢后，決策者還必須時常關(guān)心ERP的應(yīng)用情況，并支持ERP的考核部門做好監(jiān)督、改進工作，使ERP的工作可以持之以恒