宏遠空調(diào)公司績效評價實踐、問題與對策

[摘要] 績效評價機制流于形式一直是令管理者頭痛的難題。本文以宏遠空調(diào)為案例，分析績效評價機制容易流于形式的深層次原因，指出評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理、監(jiān)控體系缺位，以及動力機制缺失是影響績效評價機制實施效果的重要因素。

[關(guān)鍵詞] 績效評價 評價指標(biāo) 動力機制

一、宏遠空調(diào)銷售系統(tǒng)績效評價的實踐與演進

宏遠空調(diào)股份有限公司創(chuàng)建于1993年，總部位于某三角洲工業(yè)重鎮(zhèn)，是一家以家用和商用空調(diào)生產(chǎn)、銷售為主的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團。

1.人性化的評價方式

2003年之前，全公司沒有正式的績效評價制度，取而代之的是“人性化”的激勵方式。公司的總經(jīng)理是一位目標(biāo)導(dǎo)向很強、懂得激勵員工的領(lǐng)導(dǎo)，每年財務(wù)結(jié)算年度，他會根據(jù)銷售部門的業(yè)績給予充分的獎勵，主要的參考指標(biāo)是銷售額。當(dāng)時空調(diào)行業(yè)正處于高速發(fā)展期，而宏遠空調(diào)在市場地位上還處于“追兵”的位置，因此銷售額成為了獎勵主要的依據(jù)。也正是以銷售額為導(dǎo)向的激勵方式極大的促進了公司銷售額的增長，從1997年到2003年期間，公司銷售額的平均增長率達到了94%。然而，隨著市場經(jīng)營環(huán)境的變化和公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，單以銷售額為導(dǎo)向、人性化的激勵機制已不能適應(yīng)和滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此，公司決定在銷售系統(tǒng)中引入正式的績效評價體系，完善對銷售系統(tǒng)的激勵機制。

2.評價體系雛形

2003年，公司在銷售體系中率先引入績效評價制度與激勵機制，從“人性化”的管理向“制度化管理”邁出了關(guān)鍵的一步。最初對銷售系統(tǒng)的評價機制以三大指標(biāo)為主，分別是“年度銷售指標(biāo)”、“年度利潤指標(biāo)”和“綜合管理指標(biāo)”，其權(quán)重分別是45%、35%和20%，其中綜合管理指標(biāo)包含人才培養(yǎng)、市場占有率、應(yīng)收帳款控制和市場風(fēng)險控制。從三類指標(biāo)的權(quán)重可知，當(dāng)時的考核還是以銷售額為主，但已充分的考慮到利潤指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)的重要性。同時，公司在評價體系中引入了“末尾淘汰”機制，對銷售經(jīng)理實行末尾淘汰，連續(xù)三個月績效考核綜合得分排在倒數(shù)前三位的將被淘汰出局。該機制使得銷售經(jīng)理的壓力倍增，而這種壓力最終轉(zhuǎn)化為了動力，激發(fā)了他們的潛能，促使他們盡最大努力去實現(xiàn)銷售額和利潤指標(biāo)。從新機制的實施情況來看，評價機制不但極大的提高了銷售系統(tǒng)人員的積極性，促進了銷售額的快速增長（2004財務(wù)年度銷售額的增長率為55.5%），也提高了銷售系統(tǒng)的管理水平。這表明綜合評價體系相對于單一的以銷售額為主的評價方式更為科學(xué)、合理。

3.評價指標(biāo)隨市場而調(diào)整

到2005年，空調(diào)市場已逐漸趨于飽和，競爭進一步加劇，各大空調(diào)廠家為爭奪市場展開了新一輪的競爭。為了進一步擴大市場份額，鞏固市場地位，公司采取了市場份額領(lǐng)先戰(zhàn)略。在新戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想下，公司對銷售系統(tǒng)的評價指標(biāo)也進行了調(diào)整，從上年度的三大指標(biāo)調(diào)整為“市場占有率”和“銷售額”兩項指標(biāo)，評價的重點從綜合指標(biāo)轉(zhuǎn)向了市場占有率指標(biāo)，評價的目標(biāo)更為明確。評價指標(biāo)具有很強的導(dǎo)向性，評價指標(biāo)調(diào)整后，銷售人員努力的方向也發(fā)生了明顯的變化。從效果來看，以市場占有率為主的評價機制促進了市場份額的增長，實現(xiàn)了公司預(yù)期的市場占有率目標(biāo)，公司的市場占有率從2003年的第七位上升到2005年的第四位。

然而，市場份額的增長是以犧牲利潤為代價的，公司的市場占有率提高了，利潤卻沒有增長。尤其是到2006財務(wù)年度，空調(diào)市場競爭更為激烈，而且原材料價格也在攀升，這些因素嚴(yán)重影響到企業(yè)的利潤空間，公司面臨著市場份額和利潤的雙層壓力。為了合理的引導(dǎo)銷售人員的行為，公司對銷售系統(tǒng)的評價指標(biāo)再次進行了調(diào)整，將指標(biāo)調(diào)整為“銷售額”、“銷售額增長率”、“利潤”和“利潤增長率”四項，權(quán)重分別為40%、10%、40%和10%。

4.配套的激勵制度

為了配合銷售系統(tǒng)的績效評價制度，公司對薪酬激勵體系也進行了調(diào)整。在新的薪酬體系中，銷售人員的收入由基本工資、績效工資和效益獎三部分組成。公司先根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定銷售經(jīng)理基本工資和績效工資總額的范圍，例如，在2006財務(wù)年度，銷售經(jīng)理的基本工資和績效工資總額控制在12萬到18萬之間?？傤~確定后，再確定基本工資和績效工資的比例，2006年以前，該比例是50：50，即基本工資和績效工資各占一半，到2006年調(diào)整為40：60，基本工資占40%，績效工資占60%，增大了績效工資的權(quán)重，從而增強了薪酬體系的激勵性。效益獎主要依據(jù)超額目標(biāo)的完成情況而定。

二、評價機制在全公司推廣時的效果及原因分析

1.評價體系在全公司的推廣情況及效果分析

鑒于評價機制在銷售系統(tǒng)中取得的良好效果，高層決定將其經(jīng)驗在全公司范圍內(nèi)推廣。從2005年開始，在全公司推廣績效評價制度一年多，卻沒有達到預(yù)期的效果。從執(zhí)行力來看，評價機制的許多環(huán)節(jié)未能得到有效的落實和執(zhí)行；從激勵效果來看，評價機制并未提高員工的積極性；從效益來看，評價機制耗費了大量的人力、物力，而直接效益卻不明顯。

2.推廣效果不理想的原因分析

(1)評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理

①指標(biāo)設(shè)計不太合理。在公司的三級考核體系中，一級考核指標(biāo)包括了經(jīng)營指標(biāo)、經(jīng)濟指標(biāo)、管理指標(biāo)和人力資源開發(fā)指標(biāo)。首先，雖然指標(biāo)比較全面，但是這四個方面的指標(biāo)邏輯性不強；其次，經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)都難以量化；第三，四個方面指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計也不太合理，評價指標(biāo)過于全面導(dǎo)致評價的導(dǎo)向性不明確；第四，沒有基于戰(zhàn)略目標(biāo)去設(shè)定考核指標(biāo)，一級考核指標(biāo)不清晰導(dǎo)致二三級指標(biāo)缺少部分關(guān)鍵的KPI。

②評價的標(biāo)準(zhǔn)不太合理。第一，評價標(biāo)準(zhǔn)存在一定的主觀性，評價雙方就評價標(biāo)準(zhǔn)未達成共識，導(dǎo)致被評估者對評價標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度不高；第二，評價標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)性不夠，沒有考慮到淡旺季的差異，從而導(dǎo)致評價標(biāo)準(zhǔn)與實際脫節(jié)；第三，考核指標(biāo)的設(shè)計與成本費用管理的方式不匹配，導(dǎo)致財務(wù)方面的各項指標(biāo)不明確，從而難以獲得評價指標(biāo)的具體數(shù)據(jù)，公司的財務(wù)成本核算不支持目前的考核體系。

③評價指標(biāo)的連貫性、一致性不夠。月度考核目標(biāo)的設(shè)定未按照二三級考核既定的年度目標(biāo)分解，前后工作不連貫，導(dǎo)致二三級考核目標(biāo)執(zhí)行效果不佳。年初各中心花費了大量時間制定了較為量化的二三級考核目標(biāo)，從考核執(zhí)行來看，各部在填寫月度考核計劃時未能結(jié)合二三級考核既定的分解目標(biāo)。

④指標(biāo)的橫向聯(lián)系不夠。公司的考核體系完全以“上級考核下級”為主，上級給下級確定考核指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)計時，沒有考慮到部門之間的橫向聯(lián)系和崗位之間的橫向聯(lián)系，尤其是忽視了內(nèi)部顧客對服務(wù)對象的滿意度等指標(biāo)。

(2)績效考核制度的執(zhí)行力不強

執(zhí)行力不強的主要表現(xiàn)和原因是：

①由于考核體系設(shè)計不合理、考核方法單一、指標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)纫蛩厥乖u估者很難做出公正和科學(xué)地評價。

②從評估的結(jié)果來看，許多部門員工的考核得分基本上集中在80分到90分之間，區(qū)分度不明顯，評價的平均主義和趨中現(xiàn)象嚴(yán)重。部門領(lǐng)導(dǎo)一方面缺乏區(qū)分員工業(yè)績表現(xiàn)的動力，寧愿充當(dāng)“老好人”，另一方面缺乏區(qū)分員工業(yè)績表現(xiàn)的量化測量工具。

③存在“輪流坐莊”的現(xiàn)象。公司在績效考核制度中規(guī)定了各績效等級員工數(shù)量的比例，希望通過強制性的比例分配來解決評價結(jié)果趨中的現(xiàn)象，但從實際執(zhí)行的結(jié)果來看，許多部門采取“輪流坐莊”的方式規(guī)避了此機制。

④對于員工的考核以月度計劃為主，在執(zhí)行過程中，部長和員工把制定月度計劃、填寫月度計劃表當(dāng)成一種任務(wù)來完成。每月的績效評價不但沒有起到應(yīng)有的效果，反而給員工增加了負(fù)擔(dān)。

⑤績效考核演變成了下級應(yīng)付上級的一項工作。許多員工反映，績效評價制度實施之初，領(lǐng)導(dǎo)和員工都還非常重視，但由于績效評價機制沒有實現(xiàn)預(yù)期的效果，時間長了，績效評價就演變成了填填表格、評評分?jǐn)?shù)的一項應(yīng)付性工作了，績效評價流于形式。

(3)推動績效評價制度的動力機制缺乏

當(dāng)評價機制向全公司范圍內(nèi)推廣時，績效評價機制推行的動力明顯不足。一方面，評估者缺乏對下屬做出客觀評價的動力，另一方面，被評估者喪失了獲得高的績效評分的動力。

評價機制在全公司范圍內(nèi)推廣后，公司對分配制度也進行了改革，將工資分拆了基本工資和績效工資兩部分，績效工資與員工的考核結(jié)果掛鉤?？己撕蟮目冃ЧべY＝績效工資×績效系數(shù)，績效系數(shù)在0.6到1.4之間，但是80%的員工的績效系數(shù)是1.0，而且公司控制了部門的工資總額，即部門內(nèi)如果有員工的績效工資升了，就會有員工的績效工資要相應(yīng)減少。這種制度安排導(dǎo)致的結(jié)果是：一是部門負(fù)責(zé)人即使客觀科學(xué)的區(qū)分了團隊成員的業(yè)績，他也不能獲得額外的利益，因此首先部門負(fù)責(zé)人推動評價體系的動力不足；二是由于部門的工資總額受控制，導(dǎo)致員工之間存在不合理的“零和”競爭關(guān)系；三是即使員工被評為優(yōu)秀，他收入增長的幅度也是很小的。所以，由于分配機制的激勵性嚴(yán)重不足，導(dǎo)致績效評價執(zhí)行者的動力不足，從而使績效評價流于形式。

三、對策

1.優(yōu)化指標(biāo)設(shè)計

（1）細(xì)化指標(biāo)

六西格碼管理方法認(rèn)為，凡是可以定義的都能衡量、凡是能衡量的都能分析、凡是能分析的都能改進、凡是能改進的都能控制。定性指標(biāo)之所以難以衡量往往是由于我們對指標(biāo)的定義不清楚、對指標(biāo)的細(xì)化程度不夠。

（2）通過間接的量化指標(biāo)評價

企業(yè)是一個有機的系統(tǒng)，定性指標(biāo)和定量指標(biāo)之間有著密切的聯(lián)系，我們可以通過間接的方式測量某些定性指標(biāo)。例如，市場部經(jīng)理策劃工作的質(zhì)量這一項指標(biāo)難以測量，一般來說，市場部經(jīng)理的策劃工作會直接影響到品牌，品牌進而會影響到銷售量。因此，可以把品牌的價值和銷售量作為測量市場部經(jīng)理策劃工作的間接指標(biāo)。

（3）通過滿意度指標(biāo)評價

一些工作難以通過定量的指標(biāo)來直接測量，但該工作完成的好壞、質(zhì)量的高低，直接上司非常清楚。在縱向管理一致（任務(wù)和責(zé)任被層層分解）的企業(yè)，直接上司承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，他會把所承擔(dān)的任務(wù)分解給下屬，如果他對下屬的工作滿意很高，表明下屬按他的要求出色的完成了所分解的任務(wù)。因此，盡管領(lǐng)導(dǎo)滿意度是比較主觀的定性指標(biāo)，但該指標(biāo)還是能較為客觀的反映員工的真實表現(xiàn)。

（4）評價雙方對評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達成共識

評價雙方只有就評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達成共識，實施的阻力才會小。使評價雙方達成共識的關(guān)鍵是評價雙方討論的重點不應(yīng)是目標(biāo)定多少合適，而是想不想、要不要實現(xiàn)所定的目標(biāo)？如何實現(xiàn)所定的目標(biāo)？為了實現(xiàn)所定的目標(biāo)組織應(yīng)該為目標(biāo)承擔(dān)人配置哪些資源、提供哪些幫助？

2.建立監(jiān)控體系，強化執(zhí)行力

加強監(jiān)控是提高評價體系執(zhí)行力的有效途徑。首先，企業(yè)高層應(yīng)高度重視、關(guān)注績效評價體系，并投入相應(yīng)的資源；其次要對人力資源部進行合理的定位并賦予相應(yīng)的監(jiān)督權(quán)力，人力資源部不是評價制度的執(zhí)行部門，而是機制的設(shè)計、機制的維護和監(jiān)督部門；第三，在縱向管理上，要采取一級管一級、監(jiān)控一級的方式，層層落實監(jiān)控的責(zé)任。例如在三級考核體系中，一級考核要負(fù)責(zé)監(jiān)控二級考核，二級考核要負(fù)責(zé)監(jiān)控三級考核。

3.設(shè)計動力機制，提高評估者的積極性

評估者評估的動力是影響績效評價有效性的關(guān)鍵原因所在。評估者往往具有“委托人”和“代理人”的雙層屬性，一方面，他要接受所有者的委托從事管理工作（代理人屬性），另一方面，他們又要將所承擔(dān)的任務(wù)委托給下級并監(jiān)督下級的工作（委托人屬性）。如果評估者不能從管理的效益中獲取利益，即不參與合作剩余的分配，他就會失去對下屬做出客觀評價的動力。一般來說，資產(chǎn)所有者（委托人）有足夠的動力去監(jiān)督評價代理人的工作業(yè)績，因此，強化評估者的“委托人”屬性有利于提高評估者評估的動力。而強化評估者的“委托人”屬性的有效措施是讓他像資產(chǎn)所有者一樣參與合作剩余的分配，將評估者的利益跟他所管理的團隊的效益掛鉤。換而言之，就是讓評估者對他所管理、所評估的團隊負(fù)責(zé)，與團隊利益掛鉤。

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