杰克·潘考夫斯基：營銷從突破大客戶防線開始

初次見到杰克·潘考夫斯基，他正在北京麗園中心自己的大辦公室里，一個人背對著門，慵懶地斜靠在沙發(fā)上看文件，兩條腿疊放在桌子上悠閑地晃動著。難以想象，這個人就是掌控著中國知名汽車零部件企業(yè)、目前擁有17家運營公司的亞新科工業(yè)技術有限公司（以下簡稱亞新科）董事長兼CEO。

在自己的空間里，這是杰克最為自然、放松的狀態(tài)，盡管似乎與集團老總的形象不那么“匹配”。與這個狀態(tài)相似的是他內(nèi)心的夢想，即使在外人看來他不按常理出牌，他仍然堅持自己的做法。

1970年從美國耶魯大學獲得文學學士學位后，他沒有像家人朋友們期望的那樣從事文學創(chuàng)作，而是選擇了哈佛商學院。在哈佛商學院，他獲得了工商管理碩士學位，還被授予貝克學者稱號。哈佛商學院的背景奠定了他此后在商場摸爬滾打的基礎。

在他辦公室的桌子上，放著一個《紐約時報》贈送的小禮物，這是一個相框，相框里面是《紐約時報》頭版對杰克的報道，當時，36歲的他是華爾街普惠投資銀行負責人，比所有的高層管理人員都年輕。兩年內(nèi)，杰克領導的部門盈利翻了一番，第三年收入增加了50%。在人人羨慕的華爾街投資銀行圈內(nèi)，他帶著類似的光環(huán)工作了20年，直到有一天他發(fā)現(xiàn)，這個人聲鼎沸的世界已經(jīng)不能滿足他內(nèi)心的需要。

16年前的夏天，杰克懷揣著夢想踏上了中國的土地，很多人對此表示不解。他用半年時間走訪了中國40個城市的100家工廠，憑借著自己對汽車市場的深刻理解以及華爾街投資家的背景，他最終選擇了進入汽車零部件行業(yè)。1994年2月，亞新科成立，在短短3年內(nèi)，收購了十幾家汽車零部件企業(yè)。然而，先入為主的優(yōu)勢并不能完全解決越來越激烈的競爭所帶來的問題。如今，德爾福、偉世通、德國博世、大陸集團等國際著名汽車零部件巨頭已經(jīng)悉數(shù)進入中國市場，投資建廠甚至建立研發(fā)中心，不僅在中國飛速發(fā)展的汽車市場上獲取巨額利潤，而且還把各自建立在中國的生產(chǎn)基地當作面向全球的出口基地。那么，“早到的鳥兒”憑什么與這些赫赫有名的大公司競爭？

本土化是亞新科手中至關重要的競爭法寶，它大大降低了汽車零部件的生產(chǎn)成本。時至今日，亞新科除了在美國、英國和日本分別設有一家銷售分公司外，總部設在中國，在中國擁有17家制造企業(yè)和52家銷售辦公室；在中國組建了一個專業(yè)的經(jīng)理人團隊，100%是中國人；亞新科的供貨商全都是中國本土企業(yè)。當然，進入汽車零部件行業(yè)的門檻比較低，致使競爭加劇，于是，營銷創(chuàng)新的重要性日益凸顯出來，而本土化“大客戶營銷”是亞新科得以屹立于汽車零部件江湖的重要武器。

有這樣一組數(shù)據(jù)：亞新科的八大客戶（玉柴、濰柴、東風康明斯、錫柴等）占據(jù)了中國中重型市場90%的份額，占據(jù)了柴油機市場三分之二的份額，在亞新科的銷售額中占有的比例為50%～60%。亞新科八大客戶的發(fā)動機在2007年的銷售額比2006年上升了23%，而亞新科對八大客戶的銷售額上升了67%；與2007年第一季度相比，2008年第一季度，亞新科八大客戶的發(fā)動機銷售額提高了37%，亞新科對八大客戶的銷售額上升了74%。由此可以看出，對中國汽車零部件行業(yè)來說，大客戶就是企業(yè)的生命線。汽車零部件企業(yè)在中國市場上參與競爭能否克敵制勝，關鍵在于能否對市場進行滲透，能否爭取大客戶，能否為大客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務。

那么，一個“外來的和尚”何以在中國市場上呼風喚雨？其大客戶營銷又是如何奏效的？如何厘清、維護錯綜復雜的客戶關系？

事實上，除了亞新科的大客戶管理制度，在中國生活和工作了十幾年的杰克，也把自己“貢獻”給了本土化營銷：對于大大小小的北京餐館，他比許多土生土長的北京人更熟稔；對于不同品牌、不同濃度的白酒，他絲毫不陌生；至于酒桌上談生意的技巧，他更是了如指掌。一次，一位客戶無意之中說的話給了他極深的觸動，一家企業(yè)的CEO說：“我從來不接見下游廠商的銷售經(jīng)理，您來了，我才出面?！苯芸藦拇税延H自帶領銷售經(jīng)理“團拜”客戶固定為慣例，以此與客戶進行無障礙溝通，并把客戶意見及時落實到產(chǎn)品或服務的改進上。

談及其他具有中國特色的營銷方式，他轉轉眼珠，幽默地說：“我會把自己的新書《與龍共舞》簽名送給客戶?！薄杜c龍共舞》是他十幾年來在中國發(fā)現(xiàn)的企業(yè)管理問題以及自己經(jīng)營、管理、營銷的體會和總結?！澳阋欢ǖ媒o你的公司在中國國內(nèi)組建一支強有力的本土管理團隊，這一問題絕無轉圜余地?！苯芸耸沁@么說的，也是這么做的，其實這也正是這本書的精髓所在?！杜c龍共舞》已于今年3月18日在海外出版，并進入全球最大的網(wǎng)上書店亞馬遜商業(yè)類暢銷書排行榜。通過這本書，杰克“中國問題權威專家”的身份得到了廣泛認可。

對話杰克·潘考夫斯基

《新營銷》：客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，在中國市場環(huán)境發(fā)生巨大變化的背景下，在你看來，目前亞新科的客戶需求和原來相比有什么變化？他們更注重什么？

杰克：可以肯定的是客戶需求比以前更加苛刻，主要集中在質(zhì)量、服務和新產(chǎn)品開發(fā)三個方面?？蛻魧夹g的要求仍然很高，新產(chǎn)品開發(fā)很重要。下游供應商誰能以更便宜的價格、更快的速度做到新產(chǎn)品和新技術的更新，客戶就傾向于和誰合作。其次，客戶更開放了，客戶與自己的幾個供應商關系原來是比較穩(wěn)定的，進入客戶的大門非常困難；而現(xiàn)在隨著消費者更加苛刻，我們的上游客戶不得不更加苛刻，因此誰能給客戶提供更好的新產(chǎn)品、服務，誰能提供真正的幫助，誰就能打開客戶的大門。10年后的今天，客戶更為重要的轉變是，國內(nèi)企業(yè)更愿意自主研發(fā)，在取得成本優(yōu)勢之后，自主研發(fā)更適應中國企業(yè)的需求。

《新營銷》：除了技術外，你們?nèi)绾蚊鎸@種變化？如何維護客戶關系？如何改進營銷方式？

杰克：亞新科的前 30位客戶，針對他們的銷售，在我們公司的銷售額中所占的比例為72%。因此，我們挑出重要的和潛在的客戶，為他們提供有針對性的服務。幾年前我們制定了一個大客戶管理制度，對我們所有的客戶進行排名，發(fā)現(xiàn)哪些是重要的和潛在的客戶。對于每一個重要客戶，我們都指定專人去跟蹤和直接聯(lián)系，以發(fā)現(xiàn)客戶的需求點在哪里。

務實地講，與客戶合作，除了產(chǎn)品要有質(zhì)量保證之外，持續(xù)、穩(wěn)定的服務很重要，有了這些，客戶不會拋棄你。這其中主要有三點：其一，價格有競爭力，否則客戶會承擔壓力，他的成本降不下來；其二，質(zhì)量有保證，你要成為行業(yè)領導者，而不是技術或者質(zhì)量方面的跟隨者，客戶才愿意和你共同開發(fā)；其三，對于客戶表示的任何一個不滿，你都要及時跟進并予以反饋。

另外，集團整體作戰(zhàn)的協(xié)調(diào)能力很重要。我們擁有17家公司，產(chǎn)品多達幾十萬種，客戶不只是購買一個零件，他會對你的產(chǎn)品形成整體印象，這個產(chǎn)品好，他可能會順便購買其他產(chǎn)品，因此集團共同打造的良好集群效應至關重要。在維護客戶關系方面，以前是我們的各個運營公司單打獨斗直接和客戶打交道，完全是企業(yè)供貨商的角色?，F(xiàn)在我們組建了維護客戶關系的管理團隊，統(tǒng)一形象，共同研發(fā)新產(chǎn)品，升級成為客戶的戰(zhàn)略合作伙伴，與客戶共同成長，而客戶也正在把亞新科作為一個整體對待。

《新營銷》：你們?nèi)绾未_保銷售排行榜的科學性？

杰克：我們有一個分析團隊，不只是看銷售排名，還要觀察企業(yè)的潛力。另外，我們有400名銷售人員在客戶的公司工作，長期駐廠，及時反饋客戶的意見、要求到相應的部門，比如，一個月的訂單是多少。而分公司的總經(jīng)理每天都會給客戶打電話，準確了解對方的產(chǎn)能。我們得到的消息準確、全面而且權威。

《新營銷》：汽車零部件企業(yè)大都實行大客戶管理，能否詳細介紹一下你們的獨特之處？

杰克：2004年我們確立了大客戶管理體系，是我們很重要的體系之一，與初創(chuàng)時相比，如今它的運轉更為順暢和清晰。我們的副總裁倪威手下有一個團隊，這個團隊根據(jù)客戶銷售排行榜和未來發(fā)展的潛能對相關客戶進行評估，再根據(jù)我們的實際生產(chǎn)能力和產(chǎn)品特點圈定哪些客戶是我們關注的重中之重。圈定之后，我們把客戶名單交給17家運營公司的總經(jīng)理和跑銷售的人，征詢他們這些戰(zhàn)斗在一線的人的意見，給他們灌輸一個產(chǎn)品的好壞會影響到其他子公司以及集團需要整體作戰(zhàn)的理念。得到所有管理層的認可后，每個客戶我們都會安排一個經(jīng)理負責，這位經(jīng)理負責集團所有企業(yè)對這位客戶的銷售，這樣一對一的關系減少了客戶跟不同分公司打交道的復雜性。

當然，我會親自帶著分公司的總經(jīng)理拜訪客戶，每個經(jīng)理會對客戶做匯報，讓客戶清楚地了解我們的業(yè)務。方式多樣，可以正式洽談，也可以以吃飯、聊天的方式拉近與客戶的關系。

《新營銷》：目前，外資汽車零部件企業(yè)在中國大都借助規(guī)模優(yōu)勢以降低成本，而本土企業(yè)更重視技術引進，你們面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

杰克：沒有任何挑戰(zhàn)，只要我們緊密地和客戶聯(lián)系在一起，就沒有任何問題。我不會問外資企業(yè)的本土化發(fā)展到什么程度，本土企業(yè)的技術研發(fā)進展得怎么樣，與其關注這些問題，不如加強和客戶關系。在降低成本方面，我們主要采取了三個措施：首先，管理團隊本地化，目前我們在中國運營的公司，所有高層管理人員全部是中國人，他們都有濃厚的成本意識；其次，在生產(chǎn)過程中，我們貫徹六西格瑪?shù)裙芾矸椒?，有效控制成本，這種管理方法不見得是本土企業(yè)能夠嚴格貫徹實行的；最后，保持與客戶的緊密關系，如果我們研發(fā)出的產(chǎn)品或者已有的產(chǎn)品比市場上的產(chǎn)品價格高，或者比競爭對手貴，客戶會提前給我們發(fā)出信號。同時，我們有專門的市場調(diào)研部，密切跟蹤競爭對手，這也使我們作出反應的時間更短。

《新營銷》：德爾福把其亞太售后市場總部從印度搬遷到了上海，并在中國建立了研發(fā)中心。你們每年的研發(fā)投入是多少？

杰克：我們沒有集團的研發(fā)中心，因為我們涉及的產(chǎn)品領域非常多，而且相互之間有天壤之別，有的很先進，有的需要提高，我們沒法把它們統(tǒng)一到集團的層面。比如，目前在國內(nèi)燃油噴射系統(tǒng)中較為先進的機器電控單體泵項目，我們就和上海交通大學一起成立了研發(fā)中心，與兩家客戶密切合作，共同進行研發(fā)。我們每年新產(chǎn)品的銷售占到全部產(chǎn)品銷售的一半左右。每個運營公司都有新產(chǎn)品研發(fā)部門，有的針對性很強，針對大客戶需求進行研發(fā)；有的是普遍性研發(fā)。每家運營公司的研發(fā)投入不一樣，平均值占到銷售額的2%～3%。

《新營銷》：在目前人民幣升值等不利因素的影響下，你們?nèi)绾未_保在海外市場的利潤？

杰克：我們不只是依賴一個市場。除了美國，歐洲也是我們出口的重要市場，目前我們在歐洲銷售的產(chǎn)品更多一些。之前我們和每一個客戶談判時，都在合同中寫明，匯率變化之后價格也會相應地變化。

《新營銷》：亞新科的短期目標和企業(yè)愿景是什么？

杰克：短期目標是繼續(xù)加大對中國市場的投入和開拓力度。我們的愿景是建立一個真正的全球性公司，其獨特之處在于它能夠?qū)⒅袊c世界的精華融為一體。