奧地利奢侈品傳奇中的奧秘

我來(lái)自?shī)W地利，朋友們都說(shuō)奧地利是一個(gè)書寫眾多全球奢侈品品牌傳奇的國(guó)度。奧地利的確造就了很多不凡的奢侈品品牌，其中包括Wolford（世界頂級(jí)內(nèi)衣品牌）、Swarovski（施華洛世奇水晶）、Sacher（頂級(jí)豪華酒店）、Kracher（克羅采酒，世界公認(rèn)的高貴甜酒）和Hillinger（頂極葡萄酒）等。這些品牌無(wú)不讓人產(chǎn)生一系列美好的遐想，諸如尊貴的文化感、富有生命力的藝術(shù)、對(duì)美好時(shí)代的敬意等。不過(guò)今天，我想談的并不是生活方式，而是從奧地利奢侈品品牌的營(yíng)銷模式出發(fā)，透視諸多一線經(jīng)典品牌在國(guó)際化背景下的經(jīng)營(yíng)奧秘和成功之道。

品牌內(nèi)涵中的共性因素

以施華洛世奇為例，創(chuàng)始至今已逾100年，一直是世界上首屈一指的水晶品牌，營(yíng)業(yè)額居全球同業(yè)之冠。有趣的是，在這樣的商業(yè)傳奇背后，我們好像看不到那些熱門的營(yíng)銷詞匯。比如，在當(dāng)今諸多跨國(guó)公司倡導(dǎo)“全球本地化”(Glocalization)的趨勢(shì)潮流中，施華洛世奇似乎反其道而行之，從未與“本地化”沾邊，也從未打算利用低廉的勞動(dòng)力在其他地方興建制造基地，甚至迄今為止這家古老而神秘的公司依然保持著家族經(jīng)營(yíng)方式。

另一個(gè)很好的例子是Hillinger，這個(gè)頂尖葡萄酒品牌目前50％的產(chǎn)品（這個(gè)數(shù)據(jù)還在迅速增加）出口到全球12個(gè)國(guó)家，包括瑞士、美國(guó)、遠(yuǎn)東地區(qū)，還有印度、波蘭、俄羅斯以及其他東歐國(guó)家。但是到目前為止，該公司所有的核心業(yè)務(wù)依然歸一個(gè)由Leo Hillinger家族完全擁有的企業(yè)基金會(huì)統(tǒng)管。

從來(lái)自?shī)W地利的全球知名奢侈品品牌中，我們能看到的是其品牌內(nèi)涵中的諸多共性因素：悠久的歷史；普遍延續(xù)家族企業(yè)管理模式；股權(quán)高度集中；通常采用出奇簡(jiǎn)單的品牌管理法則；在市場(chǎng)洞察力的基礎(chǔ)上，秉承非常清晰明朗的企業(yè)使命和哲學(xué)；運(yùn)用深厚的文化底蘊(yùn)（很多時(shí)候帶有強(qiáng)烈的神秘文化色彩）確保其品牌內(nèi)涵的難以復(fù)制性。

Sacher 酒店被公認(rèn)為全世界最好的豪華酒店，而它自創(chuàng)立以來(lái)時(shí)時(shí)刻刻都在突顯其鮮明的“維也納烙印”。Sacher 酒店以卓爾不群的服務(wù)聞名于世，它輸出的體驗(yàn)是帶有薩爾茨堡、因斯布魯克和格拉茨等地神秘、古老和尊貴的文化氣質(zhì)，在排他、私密的氛圍中與維也納的魅力親密接觸。雖然Sacher除了酒店品牌之外也經(jīng)營(yíng)咖啡館、制作全世界聞名的Sacher-Torte蛋糕，但這些副產(chǎn)品都很好地體現(xiàn)了Sacher 品牌內(nèi)涵的同一性。

提到家族管理模式，施華洛世奇的領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持目前由60個(gè)家庭成員控制100%企業(yè)股份的方式，以“有效地保證公司擁有完全的財(cái)務(wù)獨(dú)立和自治，并且為未來(lái)發(fā)展方向提供可貴的靈活性”。施華洛世奇由三個(gè)事業(yè)部組成（Crystal、Optik 和Tyrolit），每個(gè)事業(yè)部雖然作為單獨(dú)實(shí)體運(yùn)營(yíng)，但各個(gè)監(jiān)事會(huì)由同樣的家族成員組成。自2002年起，由Helmut Swarovski擔(dān)任主席的執(zhí)行委員會(huì)，由6個(gè)家庭成員和2個(gè)非家庭成員構(gòu)成。另外，執(zhí)行委員會(huì)由代表股東的6個(gè)家族成員進(jìn)行督導(dǎo)，他們均為公司創(chuàng)始人（Daniel Swarovski一世）的第4代、第5代直系后裔，這樣的管理體系可以確保整個(gè)公司在施華洛世奇家族成員的掌控、帶領(lǐng)下走向未來(lái)。

奧地利一線經(jīng)典品牌

國(guó)際營(yíng)銷三大模式

就我觀察，諸多奧地利一線經(jīng)典品牌在國(guó)際化背景下的獨(dú)特品牌營(yíng)銷模式，大致可以分為三類，分別是同一性品牌營(yíng)銷、加注式營(yíng)銷和低調(diào)型營(yíng)銷。

同一性品牌營(yíng)銷是奢侈品營(yíng)銷方法中最常見(jiàn)的，典型的案例包括Swarovski（施華洛世奇）、LV（路易威登）、Gucci（古奇）、Prada（普拉達(dá)）、Fauchon（馥頌）、Marc Jacobs（馬克·雅可布）和Stella McCartney（斯特拉·麥卡托尼）等。在世界各地，它們?cè)跔I(yíng)銷推廣中突出的是同一的品牌內(nèi)涵、同一的定位設(shè)計(jì)，甚至是同一的價(jià)格體系……這些品牌對(duì)世界各地的消費(fèi)者均采用“One Face”（同一個(gè)面孔），使得品牌識(shí)別和認(rèn)知度容易提高，但這樣的策略同時(shí)也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)—如果不對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的獨(dú)特性予以足夠的注意，在某些市場(chǎng)上消費(fèi)者的認(rèn)同感和銷售業(yè)績(jī)有可能會(huì)打折扣。

加注式營(yíng)銷，也就是在某些特定的市場(chǎng)推出一些副品牌，在延續(xù)原品牌內(nèi)涵的同時(shí)，“加注”一些新的元素，這個(gè)策略特別適合迎合年輕、時(shí)尚的消費(fèi)者?，F(xiàn)實(shí)的例子包括Adidas Originals、Nike Golf，以及Hillinger品牌在去年秋天推出的Sparkling rosé wine “Secco”和“Small Hill”系列（干紅、干白、rosé和甜酒系列），它們使得Hillinger在吸引新的年輕消費(fèi)者方面獲得了成功。這種營(yíng)銷策略更容易迎合當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)發(fā)展需要、融合區(qū)域文化，因而更容易被消費(fèi)者接受。其應(yīng)該規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)是要“小心行事”，任何一種顏色或圖片的添加可能使其在一些地區(qū)獲得極大的成功，但也可能在其他某個(gè)市場(chǎng)上造成災(zāi)難。這也從另一個(gè)方面解釋了為什么很多奧地利的品牌海外營(yíng)銷的第一步都是在歐洲市場(chǎng)內(nèi)部邁出，而不是在其他市場(chǎng)上，因?yàn)槲幕町惪朔划?dāng)會(huì)讓品牌的國(guó)際化進(jìn)程大大減速。

低調(diào)型營(yíng)銷指的是避免采用鋪張式的推廣方式，而是采用內(nèi)斂（Understatement）、克制而有選擇地露面(Selectively invisible)等策略進(jìn)行營(yíng)銷。經(jīng)典案例包括Maybach（邁巴赫豪華轎車）、Cartier（卡地亞）和Bang Olufsen（又被稱BO）等品牌。在這些品牌的推廣中，“謹(jǐn)慎的宣揚(yáng)”是其常用的方式，因?yàn)檫@些品牌認(rèn)為采用“Less is more”（少即是多）策略最能夠打動(dòng)它們的顧客。這些品牌推廣的平臺(tái)一般都是小眾化的(Special-interest)載體，只出現(xiàn)在精心選擇的媒體上，比如針對(duì)高端精品店、豪華酒店、VIP候機(jī)室等發(fā)行的高檔雜志上；只針對(duì)使用高端產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)者的活動(dòng)場(chǎng)合，并提供具有私密性的個(gè)性化服務(wù)方式等。

當(dāng)然，也有一些品牌成功地走了“中間線路”（即同一性品牌營(yíng)銷和其他方式的混合模式），例如Kotanyi、Lily Plain和Fossen Salmon等。

與國(guó)際營(yíng)銷策略相配套的組織體系

值得一提的是，很多經(jīng)典品牌的成功，不僅僅是某些定義化策略層面上的成功，也不是品牌營(yíng)銷單個(gè)職能的成功，它們需要的是整個(gè)系統(tǒng)的成功。

比方說(shuō)，一旦企業(yè)或品牌決定采用某種品牌營(yíng)銷策略（無(wú)論單一或混合），就應(yīng)該建立與之相對(duì)應(yīng)、相匹配的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；同理，企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的銷售流程、IT布局、人力資源（包括員工招聘、員工激勵(lì)政策和人才晉升通道）、傳播機(jī)制（直接與最高管理層相銜接的溝通體系，以及消費(fèi)者快速反饋渠道和對(duì)外暢通透明的公共關(guān)系）等也都要與之相適應(yīng)。

我們看到越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)正在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，而且，很多企業(yè)家、創(chuàng)新者都在不遺余力地改善“中國(guó)制造”的品牌形象，力爭(zhēng)在全球消費(fèi)者心目中建立起高端、優(yōu)質(zhì)的“中國(guó)創(chuàng)造”品牌內(nèi)涵。我個(gè)人的建議是，中國(guó)品牌確實(shí)需要“刻不容緩”地全球化，但這并不意味著要“匆忙”行事，而應(yīng)該在“縝密而慎重的策劃、不斷積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”的前提下進(jìn)行國(guó)際化。全球品牌營(yíng)銷最直接的風(fēng)險(xiǎn)在于克服文化差異和語(yǔ)言障礙，但更重要的本質(zhì)是，在價(jià)值與增長(zhǎng)的天平上更重視前者(Put value before growth)。

（本文作者瑪麗姆·黛拉為“之華媒體工作室”簽約作家和顧問(wèn)，常駐奧地利，為來(lái)自世界各地的企業(yè)提供品牌宣傳顧問(wèn)服務(wù)，擅長(zhǎng)奢侈品、體育、藝術(shù)品、貿(mào)易和生活方式方面的寫作。聯(lián)系方式：li.chen@zhstudio.net）