定位大師里斯的忠告

6月初，我去見艾·里斯的時候，專門帶了本《定位》，這個瘦高、背微駝的老頭在書上給我簽了一句話：All the best。旁邊是他的女兒勞拉·里斯，她繼承了父親的衣缽，告訴我，定位對她的影響是婚后仍保留了里斯這個姓，引得丈夫不滿。

艾·里斯，定位之父，《定位》一書的第一作者，但他在名片上卻沒有印“Positioning”（定位），卻印著另外一個單詞“Focusing”（聚焦）。里斯以及他所“貢獻(xiàn)”的定位，已經(jīng)成為許多經(jīng)理人心目中的品牌圣經(jīng)。最為關(guān)鍵的是，定位可能是極少數(shù)經(jīng)過30年時間磨煉，在互聯(lián)網(wǎng)傳播的當(dāng)下沒有失效，反而更顯力量的理論。

里斯近年來也對一些中國品牌給予了關(guān)注，比如聯(lián)想、奇瑞等。對于中國企業(yè)以及中國品牌的定位之道，里斯直言不諱地給予了不少提醒。

首先，擁抱A理論，警惕J理論。

J理論就是Japan（日本）模式，里斯對J理論深惡痛絕，所以他所談及的很多負(fù)面案例都是日本企業(yè)。A理論就是America(美國)模式。A理論的核心是“越狹窄越好”，代表案例是戴爾、英特爾、微軟。J理論的核心是“越寬廣越好”，代表案例是富士通。從利潤率的角度看，富士通遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于戴爾、英特爾、微軟等。

中國的很多企業(yè)都是偽定位，它們不擅長聚焦。長虹曾是最大的電視廠商，后來多元化做冰箱、空調(diào)、IT產(chǎn)品等。春蘭曾是最大的空調(diào)廠商，后來則轉(zhuǎn)向制造摩托車、重型汽車等；TCL也是什么都做，云南白藥開始擴張做牙膏。這些企業(yè)的做法都不利于定位的打造。

有專長的公司更賺錢。比如，專項運動員比十項全能運動員的單項成績要高出5%～50%。以搜索引擎為例，“搜索”這個定位現(xiàn)在起碼值1500億美元，Altavista是第一家做搜索的，但是它后來做了多元化嘗試，現(xiàn)在找不到了。Goto.com也消失了。

如何找到適合你定位的那個詞匯？里斯的忠告是：聚焦。早期香煙是男女都可以抽的，所以很多香煙的廣告畫面里都是一男一女。后來，萬寶路第一個突出定位：男性香煙，廣告畫面里只有美國西部牛仔。Curvrs聚焦于女性健身，現(xiàn)在成為美國最大的健身會所。王老吉聚焦去火，反倒異軍突起。

做好一個定位，放棄很重要。比如，航空公司都不肯放棄，只有美國西南航空公司肯放棄，它只做商業(yè)艙、經(jīng)濟(jì)艙、國內(nèi)航線，放棄了貨運艙、頭等艙、國外航線等，它甚至只使用一種機型波音737。所以，它的競爭對手如西北航空、美國航空等都消失了。

對于那些致力于全球化的公司而言，更是面臨一個定位的全球悖論：越大越得成為一個專業(yè)化的公司，縮小聚焦范圍。

其次，定位不是從自身優(yōu)勢開始的，而是從顧客的心智開始。

第一個奢侈的咖啡品牌連鎖店是星巴克，第一個奢侈水品牌是依云，第一個昂貴的轎車品牌是奔馳。一個特別的例子是，美國有一年評選十大安全汽車，沃爾沃根本沒有進(jìn)去，但沒關(guān)系，它占據(jù)了顧客的心智。

定位是一種發(fā)自心智的表達(dá)，你要想辦法攻占心智?？纯疵绹虡I(yè)大學(xué)的排名，第一名是西北大學(xué)，它的定位是市場；第二名是芝加哥大學(xué)，它的定位是量性分析；第三名是沃頓，它的定位是金融；第四名是斯坦福，它的定位是技術(shù)；第五名是哈佛，它定位是管理。雖然它們都是綜合性大學(xué)，但是它們的定位卻很清晰。事實上，這些大學(xué)也提前把這種理念推銷給學(xué)生。

對于不是領(lǐng)導(dǎo)者的品牌，一個搶占顧客心智的策略就是做對立面。寶馬是奔馳的對立面，百事可樂是可口可樂的對立面，貝茲娃娃是芭比娃娃的對立面，百度是Google的對立面。所有的漱口水口味都不好，像藥一樣，Scope站到了對立面，說自己是好聞的漱口水。Target的對立面是沃爾瑪，它的定位是便宜、時尚。

當(dāng)一種定位貶值時，你可以往另一種定位上靠攏。比如，在美國，豬肉以前是跟牛肉一樣，走的是畜類定位，但是，隨著牛肉持續(xù)走跌，雞肉持續(xù)上升，不少豬肉選擇了和雞肉站在一起的策略，獲得生機。

再次，你要制定一個定位戰(zhàn)略，你還要傳播這個戰(zhàn)略。巴黎花了不少錢推銷一個定位“浪漫”，羅馬推銷的定位是“永恒”，韓國推銷的定位是“炫動”（實際上韓國一點兒也不炫動，但它占據(jù)了這個定位）。而一個反面的例子是新加坡，它的推廣口號是“非常新加坡”，“非常”一詞則不足以形成一個清晰的定位。

奧巴馬為什么能競選成功？首先是定位的成功，奧巴馬的定位是“改變”（Change）。再看看那些管理大師，拉姆·查蘭的定位是執(zhí)行，德魯克等于管理，波特等于競爭力，弗里德曼等于扁平化。男人中的男人等于克魯尼，美女等于羅伯茨，終結(jié)者等于施瓦辛格，遏制全球變暖等于戈爾。

所以，對于那些面向全球的中國品牌而言，起個國際化的名字至關(guān)重要，科羅娜不錯，青島就不好；奇瑞的Chery不錯，聯(lián)想的Lenovo就不好。

最后，制定第二個品牌法則，讓每個品牌都有聚焦效果。

如何解決定位聚焦和品牌多元化的矛盾？很多中國企業(yè)采取了一個主品牌覆蓋多個產(chǎn)品的策略，比如金山，它的產(chǎn)品以金山命名的就有十幾個，有金山毒霸、金山快譯、金山詞霸等，反倒讓顧客感覺混亂。里斯的忠告是：制定第二個品牌法則。豐田推出高端品牌時，創(chuàng)造了第二個品牌—凌志。李維氏推出休閑服裝品牌時，創(chuàng)造了第二個品牌Dockers，現(xiàn)在其價值達(dá)到了10億美元。