變革的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)力

很顯然，ABCUS公司的發(fā)展遇到了瓶頸。正如CEO羅熹體會的那樣：自己上班的時間一點不見少，踏實睡覺的時間一點不見多，但是銷售額已幾年不增長。因此，要走出困境，必須要實施變革。如何成功實施變革？從品牌管理部門的角度看，abacus公司面臨的是品牌管理問題；深入地看，面臨的是戰(zhàn)略管理問題；再深入地看，面臨的是企業(yè)家自身領(lǐng)導(dǎo)力問題。

本案例中，變革的契機出現(xiàn)在品牌總監(jiān)馬曉魚和羅總一起參加了一個特勞特定位理論研討會。正如我們經(jīng)常遇到的情形一樣，通過研討會專家煽動性的講解，使羅總受到了強烈刺激，產(chǎn)生了變革的沖動。當然，一同參加會議的品牌總監(jiān)也感覺遇到了一展宏圖、實現(xiàn)壯志的機遇。如此，上下同欲，通過品牌調(diào)整實現(xiàn)企業(yè)變革的思路躍然紙上。

但是，從科學(xué)的管理理論看，通過品牌管理為切入點實現(xiàn)企業(yè)變革（如裁撤某些事業(yè)部）的思路是不正確的。其實，品牌戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，應(yīng)該服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。品牌總監(jiān)的思路有“本末倒置”之嫌。雖然品牌戰(zhàn)略也會對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起反作用，促進或制約企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，但起決定作用的仍然是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。本案例中，一方面，abacus公司的發(fā)展戰(zhàn)略有問題，致使品牌管理混亂。另一方面，品牌管理也有問題，制約著公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。兩個問題相互交織，可謂“剪不斷，理還亂”。

更深入研究發(fā)現(xiàn)，羅總的領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)了問題。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，特別是企業(yè)外部環(huán)境動態(tài)不確定性的增加，羅總的領(lǐng)導(dǎo)力碰到了天花板，就好比我們經(jīng)常形容的“總感到全身不舒服，但又不知道那里不舒服”。

因此，要解決abacus公司的問題，需要有系統(tǒng)思維。

首先，需要明白企業(yè)面臨的是變革管理問題，而不是日常的品牌管理問題。因此，無論是變革管理的運籌者羅總，還是作為變革管理的操作者（如品牌總監(jiān)），需要按照變革管理的理論來指導(dǎo)實踐。從科學(xué)的變革管理理論看，變革管理成功的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)力。對民營企業(yè)而言，老板的領(lǐng)導(dǎo)力又是核心中的核心。如果老板形成了思維定勢和心智模式，就很難走出“路徑依賴”，領(lǐng)導(dǎo)力將難以提升，企業(yè)變革的基礎(chǔ)也就出現(xiàn)了問題。因此，提升羅總的領(lǐng)導(dǎo)力，是abacus公司走出增長瓶頸的關(guān)鍵，否則，變革出現(xiàn)半途而廢是正常的，這樣的情景將會在未來公司發(fā)展過程中一幕一幕重演。

其次，變革的思路要正確，應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略管理入手，厘定戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，之后，再制定品牌子戰(zhàn)略，調(diào)整品牌體系，這樣才能事半功倍。

還有，變革管理的操作者可以按照項目管理的思路管理變革。單純地靠熱情，缺乏系統(tǒng)的思考和安排，變革管理工作難以做到位。美國項目管理協(xié)會發(fā)布的項目管理知識體系包括九大領(lǐng)域、五大過程組和44個過程，為變革管理提供了結(jié)構(gòu)化的工作路線。

因此，站在案例主人的角度。我對品牌總監(jiān)的一點建議：

應(yīng)從更廣闊的視野思考和解決企業(yè)的品牌問題，就品牌解決品牌往往沒有答案。還有，企業(yè)變革究竟是微風(fēng)細雨般的漸進式變革，還是急風(fēng)暴雨般的革命性變革，要依據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，取決于羅總的領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)鍵是“可控”二字。本案例中，羅總的領(lǐng)導(dǎo)力決定了采取如果采取革命性變革，將會失控，也就不難理解羅總的決策了。清華大學(xué)的MBA學(xué)到的知識不能照搬到企業(yè)，關(guān)鍵是要與企業(yè)實際融會貫通，否則，將只是紙上談兵。