“股東至上”模式與“利益相關(guān)者”模式的對(duì)比分析

摘要：我們對(duì)比分析了“股東至上”模式與“利益相關(guān)者”模式的理論內(nèi)涵、各自的優(yōu)缺點(diǎn)以及面臨的挑戰(zhàn)。分析表明：管理無固定模式， 任何模式體系都是由其背后深層的政治、經(jīng)濟(jì)、組織、文化、人員素質(zhì)、地理位置等多種因素所決定的。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注美、日管理思想的實(shí)質(zhì)與精髓，而不是僅僅把眼光停留在表面的管理技能和模型上。

關(guān)鍵詞：股東至上；利益相關(guān)者；比較分析

中圖分類號(hào)：F830.91文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2008）011-0087-02

在20 世紀(jì) 80 年代中期以前，“誰是企業(yè)的所有者”這一問題的答案是不言而喻的：股東主權(quán)至上是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的黃金定律[1] 。80 年代中期以后，隨著博弈論以及信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展及廣泛應(yīng)用，不同學(xué)派在企業(yè)所有權(quán)配置問題上，至少衍生出兩種差別甚大的理論，即“股東至上理論”（Shareholder Primacy Theory）和“利益相關(guān)者理論”（Stakeholder Theory）。然而，“股東至上理論”和“利益相關(guān)者理論”的內(nèi)涵是什么？其主要區(qū)別有哪些？對(duì)中國(guó)的企業(yè)治理有何啟示？本文旨在對(duì)這些問題進(jìn)行分析。

一、“股東至上理論”和“利益相關(guān)者理論”的內(nèi)涵

（一）所謂“股東至上理論”是指股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的財(cái)產(chǎn)是由他們投入的實(shí)物資本形成的，他們承擔(dān)了企業(yè)的剩余風(fēng)險(xiǎn)，理所當(dāng)然就應(yīng)該享有企業(yè)的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)[2]。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在于股東利益的最大化，管理者只有按照股東的利益行使控制權(quán)才是公司治理有效的保證。

（二）“利益相關(guān)者理論”與股東至上主義的本質(zhì)差異在于公司的目標(biāo)是為利益相關(guān)者服務(wù)，而不只是追求股東利益的最大化。該理論認(rèn)為，公司是利益相關(guān)者相互之間締結(jié)的“契約網(wǎng)”，他們?cè)诠局谢蛲度胛镔|(zhì)資本，或投入人力資本，目的是獲取單個(gè)產(chǎn)權(quán)主體無法獲得的合作收益[3]。公司治理安排必須恰當(dāng)?shù)乜紤]和滿足各利益相關(guān)者的利益要求。

二、“股東至上”模式和“利益相關(guān)者“模式的對(duì)比分析

（一）支持股東至上模式的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)以股東價(jià)值最大化的依據(jù)

首先，股東利益的相對(duì)容易加總構(gòu)成企業(yè)以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)的第一個(gè)依據(jù)。股票的價(jià)值與企業(yè)的價(jià)值是成比例變化的，每一個(gè)股東都樂于看到企業(yè)步入良性的發(fā)展循環(huán)和股票價(jià)格的持續(xù)上漲。對(duì)于其他的相關(guān)者而言，其內(nèi)部的偏好不一致程度要大得多，因而存在加總的困難。

其次，企業(yè)的價(jià)值，也及經(jīng)理人的業(yè)績(jī)相對(duì)易于衡量，這構(gòu)成企業(yè)以股東利益最大化為目標(biāo)的第二個(gè)依據(jù)。因?yàn)槿绻?jīng)理人是對(duì)股東負(fù)責(zé)就可以形成對(duì)經(jīng)理人行為的有效的約束，股東不僅具有監(jiān)督經(jīng)理人的積極性，而且具有比其他利益相關(guān)者更高的效率。

（二）股東導(dǎo)向模式所面臨的質(zhì)疑

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，企業(yè)是資本家的企業(yè)以及股東是唯一剩余風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者這一理論假設(shè)受到越來越多的質(zhì)疑。

企業(yè)的價(jià)值在于其增值的能力。在早期的工廠式生產(chǎn)環(huán)境中，資本雇傭勞動(dòng)，物質(zhì)資本的投入是實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的關(guān)鍵因素，但現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于人力資本等非物質(zhì)因素，包括企業(yè)的商譽(yù)、各種專利技術(shù)、勞動(dòng)者的技能、企業(yè)的組織管理效率等，這些無形資產(chǎn)無疑是企業(yè)價(jià)值的重要組成部分。在人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要資源的企業(yè)中，管理者和員工也與股東一樣承擔(dān)了與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。以股東為唯一的剩余風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的代理理論認(rèn)為，員工勞動(dòng)獲取事先議定的工資，企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗時(shí)可以轉(zhuǎn)移其勞動(dòng)力資源，是以具有普遍適應(yīng)性為前提的。如果員工的勞動(dòng)技能具有較強(qiáng)的專屬性，其投入時(shí)間、精力、資金而發(fā)展起來的勞動(dòng)力價(jià)值就和企業(yè)命運(yùn)緊密相連，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗時(shí)，他們就可能面臨價(jià)值降低甚至完全喪失的風(fēng)險(xiǎn)。所以，對(duì)于具有較大程度專屬性的人力資本來說，企業(yè)的各項(xiàng)決策所帶給管理者、員工的人力資本的風(fēng)險(xiǎn)和物質(zhì)資本投資者所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是共同的。對(duì)這些人力資本價(jià)值的保護(hù)，要求在企業(yè)的決策過程中考慮到管理者和員工利益。

（三）利益相關(guān)者模式的優(yōu)勢(shì)

一個(gè)有效的公司治理結(jié)構(gòu)必須在滿足個(gè)人理性約束和激勵(lì)相容約束的條件下最大化企業(yè)的總價(jià)值，必須是一個(gè)多贏的制度安排，是一種正和博弈[6]。依照這種理論，一些學(xué)者認(rèn)為利益相關(guān)者模式有一系列的優(yōu)點(diǎn)：其一，在這種模式下能給雇傭者一種強(qiáng)烈的保險(xiǎn)和激勵(lì)，能刺激員工加大其對(duì)公司的人力資本的投入，允許員工參與決策的制度一定程度能緩和勞資雙方矛盾，有利于決策的實(shí)施。其二，供貨方和購貨方交叉持股的做法有利于投資，他們能使合作計(jì)劃比只代表股東利益的公司更容易實(shí)現(xiàn)。最后，股東的承諾，尤其是銀行的承諾，可給公司排除陷入困境時(shí)以強(qiáng)有力的支持[7]?？傊?，他們認(rèn)為這種模式有利于充分調(diào)動(dòng)各資產(chǎn)投入者的積極性，有利于企業(yè)最終財(cái)富的創(chuàng)造。

（四）利益相關(guān)者模式面臨的基本問題

首先，利益相關(guān)者模式無法解決利益相關(guān)者利益的加總問題。這可能會(huì)使得：（1）政府所關(guān)心問題之間產(chǎn)生混亂；（2）要求經(jīng)理人對(duì)利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，實(shí)際是把企業(yè)由一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織變成政治組織，勢(shì)必使得企業(yè)決策變成一個(gè)無休止地討價(jià)還價(jià)地過程，導(dǎo)致交易成本的上升。

利益相關(guān)者模式面臨的第二個(gè)基本問題是，能否使經(jīng)理人對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。一個(gè)經(jīng)理人面對(duì)的利益相關(guān)者越多，經(jīng)理人相繼抉擇的自由度也越大，對(duì)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)也越難衡量。在這種情況下，會(huì)引起災(zāi)難性的道德風(fēng)險(xiǎn)問題，其結(jié)果是經(jīng)理們可能以整個(gè)聯(lián)盟的利益為借口來追求自己的利益最大化。

三、兩種模式的典型代表以及背后的決定因素

管理無固定模式，在不同的公司治理模式中，企業(yè)人員對(duì)企業(yè)所有權(quán)歸屬的看法有很大差異。不論是哪種模式，都是由其背后深層的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、組織、人員素質(zhì)、地理位置等多種因素所決定的。

英國(guó)和美國(guó)是典型的股東導(dǎo)向模式。以美國(guó)為例，模式主要特征是對(duì)股東強(qiáng)有力的法律保障和對(duì)其他利益相關(guān)者的漠視、極少依賴于銀行融資、并購市場(chǎng)運(yùn)作活躍。美國(guó)企業(yè)100多年來一直把企業(yè)目標(biāo)定為股東利益最大化。因此，在美國(guó)，股價(jià)對(duì)企業(yè)的影響舉足輕重[8]。首先，它是以發(fā)達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)性外部市場(chǎng)為前提，存在著活躍的經(jīng)理人市場(chǎng)，這意味著只有那些投資項(xiàng)目績(jī)效良好，從而被視為具有才能的經(jīng)理人才能獲得相應(yīng)的高報(bào)酬，因此經(jīng)理人必須注重企業(yè)的短期利益最大化和股東利益最大化，否則，他們就會(huì)被淘汰。再者，美國(guó)是個(gè)多民族多種族的國(guó)家，強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，民權(quán)民意，在這樣的環(huán)境下，美國(guó)以金融服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)員工渴望自由，獨(dú)立，追求金錢和職業(yè)不斷進(jìn)取的機(jī)會(huì)。

相反，德國(guó)和日本的公司治理模式是典型的利益相關(guān)者模式。日本公司治理的主要特征表現(xiàn)為:公司股權(quán)集中持有，保護(hù)終身雇員的利益，銀行在融資和公司監(jiān)控方面有實(shí)質(zhì)性的參與[9]。對(duì)日本企業(yè)來講，生產(chǎn)高質(zhì)量無瑕疵的產(chǎn)品，不斷擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)分額，短期內(nèi)創(chuàng)造品牌的知名度，對(duì)員工的不斷培訓(xùn)，比滿足股東的短期利益目標(biāo)要重要得多。日本企業(yè)寧愿以犧牲股東利益為代價(jià)去從事企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和戰(zhàn)略。在重大決策中董事會(huì)能夠綜合考慮企業(yè)的最終利潤(rùn)目標(biāo)，員工的根本利益和顧客的需求變化。這是因?yàn)?，在日本，成功的?jīng)理人一般終生受雇于一家企業(yè)，并且重大決策需征得一致同意的做法分散了責(zé)任，也降低了單個(gè)經(jīng)理人面臨的風(fēng)險(xiǎn)。因而不需要特別的激勵(lì)方案來降低道德風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。日本民族結(jié)構(gòu)單一，深受中國(guó)孔孟之道、日本佛教、武士道思想和大和文化的影響，加上其島國(guó)處境也給國(guó)民很大的危機(jī)感，進(jìn)而演變出文化單一的國(guó)民凝聚力。

四、分析結(jié)論對(duì)中國(guó)企業(yè)治理的啟示

正如國(guó)際上的爭(zhēng)論一樣激烈，20世紀(jì)90年代中期，隨著非國(guó)有經(jīng)濟(jì)成分的擴(kuò)大，我國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家也嘗試著探討一些更具普遍性的企業(yè)問題。首先，以張維迎為代表的學(xué)者代表強(qiáng)調(diào)應(yīng)循著西方主流理論一貫倡導(dǎo)的資本雇傭勞動(dòng)邏輯來完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。以周其仁為代表的一些學(xué)者則認(rèn)為資本雇傭勞動(dòng)的命題是由含糊的資本概念支持著，隨后，楊瑞龍，周立安指出，物質(zhì)資本和人力資本都是應(yīng)該得到承認(rèn)和保護(hù)的平等產(chǎn)權(quán)主體；也就是說，最優(yōu)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該是允許眾多的企業(yè)利益相關(guān)者共同治理企業(yè)。

盡管至今這場(chǎng)爭(zhēng)論沒有得出一個(gè)最終的結(jié)論，但這些研究大大地提升了我們對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)。從以上的比較可以看出，美日兩國(guó)為代表的管理體系理念上有著本質(zhì)的不同。我們認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注美日管理思想的實(shí)質(zhì)和精髓，而不是僅僅把眼光停留在五光十色的表面管理技能上。對(duì)于正在崛起的中國(guó)企業(yè)來說，面對(duì)著各種思想文化的沖擊，學(xué)習(xí)哪一種模式，取決于中國(guó)的具體情況，要從我國(guó)企業(yè)外部市場(chǎng)發(fā)育程度、我國(guó)銀行與企業(yè)關(guān)系、金融市場(chǎng)發(fā)展程度、公司董事機(jī)構(gòu)實(shí)際運(yùn)行模式和轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)路徑依賴程度等維度來看，決不能簡(jiǎn)單盲從。一方面要探求各種企業(yè)理論背后深藏的經(jīng)濟(jì)學(xué)原因，給出一般性的解釋，進(jìn)而提出改革的設(shè)想；另一方面，要從改革的實(shí)踐中找到上述問題的答案。正如管理之父彼得·德魯克所說， 管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)同時(shí)結(jié)合吸收美日兩國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn):發(fā)揮制度力量的同時(shí)，依賴傳統(tǒng)文化的影響;不但要培養(yǎng)優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物，也要發(fā)揮集體的指揮;既要股東利益最大化，又不能犧牲員工的根本利益;優(yōu)勝劣汰的績(jī)效考核不能取代對(duì)員工的人文關(guān)懷。

對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來說，學(xué)習(xí)美日管理的關(guān)鍵在于深刻把握中國(guó)國(guó)情和員工需求的基礎(chǔ)上，靈活地批判和吸收國(guó)外先進(jìn)地管理理念，融會(huì)貫通，創(chuàng)造出一套真正符合中國(guó)實(shí)際的、有中國(guó)特色的管理模式。

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[責(zé)任編輯陳麗敏]