談并購企業(yè)整合中的文化因素

[摘要] 企業(yè)并購后的整合是影響并購成敗的關(guān)鍵因素。實(shí)踐中人們往往重視技術(shù)、組織等的整合而忽視文化整合，結(jié)果導(dǎo)致并購企業(yè)問題重重。本文重點(diǎn)介紹了影響并購企業(yè)文化整合的相關(guān)文化因素。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購 文化整合 文化因素

20世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加快，中國正與世界一同進(jìn)入并購時(shí)代。2004年， TCL將湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)納入囊中。TCL完成了具有標(biāo)志意義的國際性跨越。而當(dāng)年年報(bào)的表現(xiàn)卻與最初美好的設(shè)想恰恰相反：并購成立的兩家合資公司年度虧損達(dá)到上億。并購是企業(yè)快速積累資本、占有市場資源、擴(kuò)張市場的一種重要途徑。在眾多并購案例中不乏成功者，但也存在很多問題。這其中原因之一是企業(yè)忽視了并購后的整合，尤其是文化整合。因此，我們有必要了解影響并購企業(yè)文化整合的文化因素。

一、挑戰(zhàn):文化沖突

企業(yè)文化給并購企業(yè)開展國際運(yùn)營帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。文化差異的客觀存在，形成文化之間的沖突，并使企業(yè)經(jīng)理人員與員工在心理上勢必會(huì)形成“文化休克”的反應(yīng)。在一個(gè)國際企業(yè)購并中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有:種族優(yōu)越感、管理習(xí)慣、溝通誤會(huì)、文化態(tài)度等等。文化沖突會(huì)導(dǎo)致一系列的后果:

1.極度保守: 文化沖突影響了跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運(yùn)行，對(duì)員工更加疏遠(yuǎn);與此同時(shí)，員工則對(duì)工作變得不思進(jìn)取，經(jīng)理的計(jì)劃實(shí)施起來也十分艱難，結(jié)果雙方都不會(huì)有所作為。

2.溝通中斷: 當(dāng)經(jīng)理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無法了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠(yuǎn)。

3.非理性反應(yīng): 經(jīng)理人員如不能正確對(duì)待文化沖突，就會(huì)憑感情用事。非理性的這種態(tài)度很容易引起員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果對(duì)立與沖突更趨劇烈。

二、雙方企業(yè)文化差異程度

羅斯歐的研究表明，相近文化對(duì)于跨國并購很重要，有相近文化淵源的國家企業(yè)間的兼并及其伴隨兼并而采取的各項(xiàng)變革方案，更容易獲得被兼并方的理解和接受，因而成功的可能性更大。具體來講，雙方企業(yè)文化差異程度又取決于以下因素：

1.國家或民族文化差異。企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，其經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀念和制度規(guī)范無不打上國家文化的烙印，企業(yè)之間的文化差異在一定程度上體現(xiàn)了國家之間的文化差異。荷蘭學(xué)者霍夫史特德提出了國家文化對(duì)管理活動(dòng)產(chǎn)生影響的層面，它們是:(1)個(gè)人主義與集體主義。(2)權(quán)力距離。(3)不確定性規(guī)避。(4)價(jià)值觀念的男性度與女性度。

2.地域文化。即使是在同一個(gè)國家，由于地形、地貌、氣候、水土、幅員和自然資源的不同，不同區(qū)域的文化特征也會(huì)有所差異，因而有了高原文化、盆地文化、流域文化和島國文化之分。在我國，東部文化與西部文化、沿海文化與內(nèi)陸文化的差異也是非常顯著的。這些地域文化的差異滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，折射出地理環(huán)境、文化形態(tài)和管理模式三者之間的內(nèi)在聯(lián)系。因此，企業(yè)在實(shí)施跨地域之間的并購時(shí)，要仔細(xì)考察地域文化的差異，慎重選擇并購目標(biāo)。

3.所有制性質(zhì)差異。按照所有制性質(zhì)劃分，企業(yè)可以區(qū)分為國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)和股份制企業(yè)等多種形式。由于它們的成長軌跡、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營環(huán)境的不同，不同所有制性質(zhì)的企業(yè)在文化上也有較大的差異。如，外資企業(yè)受外籍管理者和員工的影響，因而在文化上較為開放，做事靈活，注重工作效率和結(jié)果；國有企業(yè)由于長期受政府的特殊保護(hù)，員工競爭意識(shí)較弱，思維比較保守和僵化，做事謹(jǐn)小慎微，怕犯錯(cuò)誤，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)；而民營企業(yè)則長期處于高度競爭的市場環(huán)境下，其文化可能更具競爭意識(shí)和冒險(xiǎn)精神。同時(shí)還存在行業(yè)文化差異、企業(yè)規(guī)模和成熟度差異等其他方面的影響因素。

三、雙方企業(yè)文化類型的匹配程度

企業(yè)文化可以依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)做出分類。Handy根據(jù)企業(yè)管理特質(zhì)將企業(yè)文化分為力量型、角色型、任務(wù)成就型和以人為本型，這四種企業(yè)文化體現(xiàn)了從獨(dú)裁制傾向向民主制傾向漸進(jìn)的特點(diǎn)。

盡管文化差異增加了并購企業(yè)文化整合的難度，但它并不一定導(dǎo)致并購失敗，如果兩個(gè)公司在文化類型上具有較好的匹配性，也可以彌補(bǔ)由文化差異帶來的缺憾。在并購實(shí)踐中，日本富士通 (Fujitsu一ICL)和索尼 (sony一CBs)在并購前就很注重雙方文化的匹配性，當(dāng)他們決定對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)施并購時(shí)，就先派公司人力資源經(jīng)理去目標(biāo)企業(yè)同他們的員工工作一段時(shí)間，以便了解對(duì)方的文化狀況，看看雙方在企業(yè)文化上是否具有匹配性。

四、亞文化的存在

亞文化的存在對(duì)“文化管理”提出了新的挑戰(zhàn)，它要求管理者必須根據(jù)亞文化群體的特征而靈活運(yùn)用多種管理方式，積極引導(dǎo)亞文化群體使其符合組織的整體利益。因此，在企業(yè)并購整合過程中，必須考慮亞文化因素，觀察它的性質(zhì)特征和存在形式。如果能積極引導(dǎo)亞文化團(tuán)體，獲得亞文化團(tuán)體中的關(guān)鍵人物的理解和支持，就能使亞文化團(tuán)體內(nèi)其他成員也轉(zhuǎn)變成文化整合的推動(dòng)力量。

總之，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后的成功整合，并購企業(yè)要重視并購前文化評(píng)估工作，找出關(guān)鍵文化變量，全方位實(shí)施文化整合方式，合理選擇文化整合模式，培育良好的企業(yè)文化環(huán)境，開展跨文化培訓(xùn)，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)氛圍，完善人事整合等等。

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