零售連鎖超市物流配送現(xiàn)狀及對策探討

[摘要] 在零售連鎖超市物流配送現(xiàn)狀總結(jié)的基礎(chǔ)上，分析了目前幾種主要的配送方式，結(jié)合他們的優(yōu)缺點，提出了適應(yīng)當(dāng)前零售連鎖超市配送的可行性對策。

[關(guān)鍵詞] 物流配送 對策 零售連鎖

有著百年歷史的連鎖經(jīng)營，是提高零售連鎖企業(yè)經(jīng)營能力的一種有效方法，也是在發(fā)達國家普遍獲得成功的零售經(jīng)營方式和組織形式。連鎖經(jīng)營實現(xiàn)了商品銷售的“最少環(huán)節(jié)、最短路徑、最低費用、最高效率”，降低了商品的零售價格，提高了企業(yè)的競爭力。隨著國內(nèi)外零售連鎖超市間競爭格局的展開，配送體系成為他們的競爭焦點。物流配送的好壞是零售連鎖超市經(jīng)營的重要保證，關(guān)系到企業(yè)能否獲得規(guī)模效益以及能否給供應(yīng)鏈上企業(yè)帶來價值增值。

一、我國零售連鎖超市的現(xiàn)狀

1.自建配送中心偏多，自營配送模式占主導(dǎo)

世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪認(rèn)為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現(xiàn)出它的規(guī)模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞于自建配送中心自營配送。據(jù)相關(guān)資料，到2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規(guī)模原來就小，沒有充分的資金來建設(shè)和運作配送中心，從而導(dǎo)致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導(dǎo)致配送效率低，統(tǒng)一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。筆者對身邊的部分零售連鎖超市進行了調(diào)查，結(jié)果也實證了這一結(jié)論（見下表）。

2.商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意

零售業(yè)連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對于冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴(yán)格的衛(wèi)生和保溫措施——食品冷鏈物流。據(jù)統(tǒng)計，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20％以上。由于供應(yīng)商的實力和地區(qū)不同，導(dǎo)致供應(yīng)商所能提供的配送服務(wù)有所不同，很多服務(wù)都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業(yè)水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業(yè)。從而導(dǎo)致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標(biāo)準(zhǔn)也不高?？傊?，不論供應(yīng)商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業(yè)實力與配送服務(wù)水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。

3.統(tǒng)一配送率低，運作難度高，傳統(tǒng)物流資源難以適應(yīng)

零售業(yè)連鎖超市的配送量波動大，訂貨頻率高，時間要求相對也比較嚴(yán)格。物流零售企業(yè)的銷售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷)影響較大，造成門店的配送量波動大。對于倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時間窗限制，如限定某個時段到貨。同時，目前零售業(yè)連鎖超市，統(tǒng)一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導(dǎo)致物流成本高，商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大，使傳統(tǒng)的以單一運輸和倉儲為主業(yè)的物流企業(yè)難以適應(yīng)。

二、目前常用配送模式的分析

1.自建配送中心的自營配送模式

零售業(yè)巨人沃爾瑪在配送方面的成功說明了配送中心的重要作用。在我國商業(yè)連鎖經(jīng)營中，具有一定規(guī)模的超市、綜合商場等，也都十分重視配送環(huán)節(jié)，相繼建立了配送中心。實力較強的連鎖超市自建配送中心，主要是為本企業(yè)的連鎖分店進行配貨，同時也可以為其他企業(yè)提供貨物，能夠創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益和社會效益。而且這種做法也符合企業(yè)的長期利益和戰(zhàn)略發(fā)展需要。連鎖企業(yè)都各有自己的經(jīng)營特色，自建配送中心有利于協(xié)調(diào)與連鎖店鋪之間的關(guān)系，保證這種經(jīng)營特色不受破壞和改變。

如果各家零售連鎖超市都各自建立配送中心，會造成大量配送中心資源的浪費和人員的閑置，使得配送中心的費用和物流運營成本偏高。只有分店規(guī)模擴大使配送中心正常運轉(zhuǎn)所取得的數(shù)量折扣和加速資金周轉(zhuǎn)的效益，足以抵償配送中心建設(shè)和設(shè)備所花費的成本，才能取得預(yù)期的經(jīng)濟效益。

2.供應(yīng)商直接配送模式

在中國連鎖店發(fā)展初期，許多連鎖店都采取了把供應(yīng)商直送方式簡單地組合成物流配送體系，實踐證明這種方式有許多弊端。在導(dǎo)入期的中國連鎖店，業(yè)態(tài)上大多選擇了超市形式，而且是規(guī)模不大的第一代傳統(tǒng)食品超市，連鎖店規(guī)模擴大需要發(fā)展更多的店鋪來實現(xiàn)。供應(yīng)商的運輸系統(tǒng)適應(yīng)不了多店鋪、廣地域發(fā)展的要求，配送不到位，缺貨斷檔，時間銜接不上，會制約連鎖超市的發(fā)展。

3.第三方物流配送模式

這種配送模式中，連鎖企業(yè)的物流活動完全由第三方的專業(yè)物流公司來承擔(dān)。社會化物流的優(yōu)勢在于專業(yè)物流公司能提供更多的作業(yè)和管理上的專業(yè)知識，可以使連鎖企業(yè)降低經(jīng)營風(fēng)險。在運作中，專業(yè)物流公司對信息進行統(tǒng)一組合、處理后，按客戶訂單的要求，配送到各門店。用戶之間還可交流供應(yīng)信息，從而起到調(diào)劑余缺，合理利用資源的作用。社會化的中介配送模式是一種比較完整意義上的配送模式，國內(nèi)多數(shù)物流配送企業(yè)也正在積極探索。

三、適合我國零售連鎖超市的配送對策探討

1.對于大型連鎖超市，可構(gòu)建以第四方物流為核心的零售連鎖超市配送模式

零售連鎖超市在經(jīng)營過程中，遇到的難題主要有四個。第一，最為重視的是企業(yè)的核心競爭力。即采購什么樣的商品，既能給超市帶來利潤，又能滿足消費者需要。第二，供應(yīng)鏈上的采購管理。即向哪些供應(yīng)商采購商品，更經(jīng)濟合適。第三，供應(yīng)鏈上的庫存管理。做到消費者需要的商品能適時適量的供應(yīng)，不能因經(jīng)常性缺貨影響消費者的忠誠度，也不能采購過多，使庫存成本增加。最后，供應(yīng)鏈上的運輸管理。即對連鎖分店進行配送時，運輸方式和運輸路線的決策。

第四方物流的引入，可以有效解決以上問題。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流，解決供應(yīng)鏈上的庫存、輸送問題;還能幫助解決采購問題，協(xié)助管理超市與供應(yīng)商之間的關(guān)系。以第四方物流為核心的配送體系，不是單純的外包模式，而是將外包與自營配送結(jié)合在一起，是一種混合策略。通過第四方物流企業(yè)，超市資源、供應(yīng)商資源、第三方物流企業(yè)，以及其他社會物流資源能以整合，其間密切合作，在統(tǒng)一的指揮和調(diào)度之下，以最合適的模式達到最好的服務(wù)和最低的成本。

埃森哲公司認(rèn)為第四方物流有三種可行的運作模式:一是協(xié)助運作型，由第四方物流為第三方物流提供其缺少的資源，并與第三方物流企業(yè)共同開發(fā)市場，而具體的物流業(yè)務(wù)實施則由第三方物流企業(yè)在第四方物流的指導(dǎo)下完成，它們之間是商業(yè)合同或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流為客戶提供運作和管理整個供應(yīng)鏈的解決方案，并利用其資源、能力和技術(shù)進行整合和管理，為客戶提供全面、集成的供應(yīng)鏈管理服務(wù);三是行業(yè)創(chuàng)新型，第四方物流通過與資源、技術(shù)和能力的服務(wù)商進行協(xié)作，為多個行業(yè)的客戶提供解決方案。筆者以為零售連鎖超市應(yīng)以第二種運作模式為主，揉合其他兩種模式，建立以第四方物流為核心的配送體系（如下圖）。

2.中小型連鎖超市，通過組建橫向物流聯(lián)盟重建他們的物流配送體系

物流聯(lián)盟(Logistics Alliance)是指兩個或兩個以上的經(jīng)濟組織為實現(xiàn)特定的物流目標(biāo)而采取的長期聯(lián)合與合作。其目的是實現(xiàn)聯(lián)盟參與方的“共贏”。連鎖企業(yè)與專業(yè)物流服務(wù)提供方的長期合作會形成一種戰(zhàn)略性的縱向物流聯(lián)盟關(guān)系，而解決目前連鎖超市的配送問題，除了縱向聯(lián)盟，另一個關(guān)鍵就是要組建連鎖超市企業(yè)間橫向物流聯(lián)盟，可以使連鎖超市企業(yè)最大限度地利用有限資源、降低風(fēng)險和運營成本，實現(xiàn)物流合理化。

按交易費用理論，物流聯(lián)盟的建立減少了交易的不確定性和市場的多變性，有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關(guān)交易費用。從組織角度看，聯(lián)盟企業(yè)雙方在相互合作，組織協(xié)調(diào)交易的同時，仍保持各自的相對獨立性，組織成員間仍存在著競爭，可以維持較高的市場效率，是有效利用組織和市場雙重優(yōu)勢的一種組織創(chuàng)新。

連鎖超市可以靈活的采用物流共同化的聯(lián)盟方式，即通過組建企業(yè)間的共同化的物流體系，來處理企業(yè)營運中有關(guān)物品流動的相關(guān)作業(yè)，解決單一企業(yè)對物流系統(tǒng)投資的不經(jīng)濟或低效率等問題。物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設(shè)施與設(shè)備利用及物流管理的共同化， 橫向聯(lián)盟的一種典型形式就是共同配送。如2000年物美超市與北京糧食集團組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同打造中國零售業(yè)的航空母艦；隨后物美又?jǐn)y手北京麥當(dāng)勞公司，將連鎖超市發(fā)展與餐飲業(yè)相結(jié)合。

3.對供應(yīng)鏈分析重構(gòu)，采取精益供應(yīng)鏈管理策略

精益供應(yīng)鏈（Lean Supply Chain）就是把精益生產(chǎn)（Lean Production）的概念引入供應(yīng)鏈的優(yōu)化策略中去，其本質(zhì)思想就是為了以最小的成本和消耗向顧客提供各種價值，對供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)進行分析和重構(gòu)，消除任何不必要的環(huán)節(jié)，從而提高供應(yīng)鏈的效率和效益。很顯然，這需要在信息管理技術(shù)支持下，與節(jié)點企業(yè)形成信任、開展合作，對供應(yīng)鏈中的采購、配送、庫存等各種業(yè)務(wù)進行流程重組（BPR）。

供應(yīng)鏈的運行是建立在供應(yīng)鏈成員企業(yè)間信息、物質(zhì)資源共享的基礎(chǔ)之上，這需要各方建立良好的合作關(guān)系和信任態(tài)度。連鎖超市企業(yè)與供應(yīng)商要共享存貨、生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)進度、促銷計劃和需求預(yù)測等信息。超市企業(yè)可以將銷售網(wǎng)點數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)在第一時間傳遞到供應(yīng)商，作為他們分析市場需求、設(shè)計產(chǎn)品和安排生產(chǎn)的依據(jù)。在開展合作時，供需雙方要建立不同層次，包括業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)幾個層次的對話機制。供需雙方在合作方式上還要集思廣益，共同探索新型合作模式。

連鎖超市企業(yè)實施精益供應(yīng)鏈管理，可以充分利用各種社會資源，對各種業(yè)務(wù)進行分析和重組。如配送業(yè)務(wù)可以由配送中心集中處理、部分商品的庫存可以由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，部分商品的采購可以直接由分店自行決策，這些都有可能給企業(yè)帶來更高的效率。連鎖超市企業(yè)要強化操作規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，并建立相應(yīng)的考評體系，確保系統(tǒng)的高效運行。它的實施涉及到觀念、組織和經(jīng)營過程的轉(zhuǎn)變，企業(yè)在開展重組的時候應(yīng)該分層次、逐步進行。

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