心理契約違背與員工管理

[摘要] 心理契約的違背是指?jìng)€(gè)體在組織未能充分履行其在心理契約中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任的認(rèn)知評(píng)價(jià)及相應(yīng)情緒體驗(yàn)。其原因有員工的心理期待、未被履行的具體要素、員工期望與公司責(zé)任履行之間差異的特點(diǎn)。管理策略為建立員工與組織之間的信任和良性溝通機(jī)制、實(shí)行全面薪酬制度、量才使用與加強(qiáng)員工培訓(xùn)等。

[關(guān)鍵詞] 心理契約 心理契約違背 員工管理

近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，商業(yè)市場(chǎng)化的進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中規(guī)模不等的公司的成立、解體、重組等各種變革比過(guò)去更加頻繁，員工心理契約遭到違背的可能性不斷增大。心理契約是員工與組織之間的一整套不成文的期望。與正式的工作合同不同，心理契約是一種內(nèi)隱的合同，以不成文的方式規(guī)定了除正式合同之外的一些內(nèi)容，包括組織對(duì)員工的期望、員工應(yīng)該為組織做出的貢獻(xiàn)、組織給員工的回報(bào)等等。當(dāng)組織無(wú)法為員工提供其所需要的穩(wěn)定的工作崗位、晉升與學(xué)習(xí)進(jìn)修機(jī)會(huì)時(shí)，心理契約的違背就出現(xiàn)了。

一、心理契約違背的內(nèi)涵

羅賓遜和魯梭（1994）在對(duì)新近畢業(yè)的MBA學(xué)生進(jìn)行調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)有大約55%的人在工作頭兩年就遭到了心理契約的違背。而特恩里和費(fèi)奧德曼(1998)的報(bào)告表明心理契約違背的發(fā)生率很低，只有25%的人報(bào)告說(shuō)顯著的感受到了心理契約的違背。以上兩項(xiàng)研究結(jié)論的不一致的原因在于對(duì)心理契約違背的界定存在分歧。莫里森和羅賓遜(1997)指出，心理契約違背可從認(rèn)知感受以及由此產(chǎn)生的情感反應(yīng)兩個(gè)方面加以區(qū)分：前者是指?jìng)€(gè)體對(duì)于組織未能完成其在心理契約中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任的認(rèn)知評(píng)價(jià)，稱之為心理契約的未履行；后者則指?jìng)€(gè)體對(duì)組織未能充分履行心理契約的認(rèn)知基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種情緒體驗(yàn)，其核心是憤怒和失望，源自個(gè)體感覺(jué)組織背信棄義或自己受到了不公正的對(duì)待，稱之為心理契約的違背。

二、心理契約違背的形成原因

1.心理期待。員工的心理期待是構(gòu)成個(gè)體心理契約的一個(gè)重要因素。員工在進(jìn)入公司的時(shí)候，往往通過(guò)自己對(duì)公司的已有感知和工作方式的理想化的觀念，以及公司代表和代理人做出的承諾，形成了各自獨(dú)特的心理期待。一旦現(xiàn)實(shí)與之不符，員工就會(huì)認(rèn)為其心理契約未被履行。

2.未被履行的具體要素也會(huì)引發(fā)心理契約違背的出現(xiàn)。當(dāng)公司未能履行允諾的薪酬水平、績(jī)效工資時(shí)，極易導(dǎo)致員工自尊感和自我價(jià)值感的損害，將其感知為契約的違背；年長(zhǎng)的員工對(duì)工作安全感的差異更易感知為契約的違背，年輕的員工對(duì)培訓(xùn)與發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)以及工作挑戰(zhàn)性的差異更加敏感。

3.員工期望與公司責(zé)任履行之間差異的特點(diǎn)。差異的特點(diǎn)包括差異的幅度，許諾與差異發(fā)生的時(shí)間差以及員工對(duì)差異原因的知覺(jué)和對(duì)過(guò)度獎(jiǎng)賞和獎(jiǎng)賞不足的權(quán)衡等。

三、心理契約違背的員工管理策略

當(dāng)公司與員工之間的心理契約違背發(fā)生后，員工通常會(huì)有如下四種消極反應(yīng)：一是離職；二是降低職務(wù)內(nèi)績(jī)效；三是降低職務(wù)外績(jī)效（主要是組織公民行為，包括承擔(dān)更多的責(zé)任、加班、幫助同事等）；四是反社會(huì)行為（包括打擊報(bào)復(fù)、破壞、偷竊、泄露商業(yè)機(jī)密等）。不論是何種消極行為，對(duì)公司的發(fā)展壯大、對(duì)員工個(gè)人利益的維護(hù)，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有序進(jìn)行與社會(huì)效益的保障都是極為不利的，所造成的損失將是無(wú)法估計(jì)和控制的。

1.建立員工與組織之間的信任，提升員工工作滿意度。心理契約遵循社會(huì)交換原則，一方的付出可能要在未來(lái)才能得到另一方的回報(bào)，而且回報(bào)的方式也不確定，那么這就需要契約雙方之間相互信任。在組織與員工最初建立心理契約時(shí)，組織就應(yīng)該注意建立員工的信任。應(yīng)該讓員工對(duì)公司有一個(gè)真實(shí)地了解，對(duì)所從事的工作有利和不利的方面都應(yīng)如實(shí)相告，避免做出不能實(shí)現(xiàn)的承諾，讓員工感受到組織對(duì)他們的信任與尊重，讓員工感受到自己在組織中得到了公正的對(duì)待，讓員工感受到組織對(duì)自己做出的承諾能夠兌現(xiàn)就能得到員工的良好的工作表現(xiàn)這樣才有利于建立員工的信任，有利于員工提升工作滿意度。

2.建立良性溝通機(jī)制，表達(dá)對(duì)員工的期望。心理契約是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要不斷根據(jù)雙方期望的變化進(jìn)行修訂。在日常工作中，員工的直接主管應(yīng)注重與員工進(jìn)行溝通，將組織的期望傳達(dá)給員工，同時(shí)了解員工的期望。及時(shí)的溝通能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，使員工重新建立對(duì)公司的信任，彌合心理契約的裂痕。公司可以通過(guò)溝通向員工表達(dá)期望：在我們這個(gè)組織中，員工努力工作是一種期望的行為，是被鼓勵(lì)的行為。

3.運(yùn)用全面報(bào)酬系統(tǒng)對(duì)員工努力行為進(jìn)行鼓勵(lì)。全面報(bào)酬系統(tǒng)包括工資福利等金錢性的報(bào)酬和對(duì)員工工作的認(rèn)可、愉快的工作體驗(yàn)，提供晉升機(jī)會(huì)等非金錢性的報(bào)酬。公司在實(shí)行薪酬制度結(jié)構(gòu)化、體系化的基礎(chǔ)上，同時(shí)借助于合理的員工評(píng)估體系，及時(shí)評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)，使員工在工作中能充分體驗(yàn)到自豪感。晉升機(jī)會(huì)在全面報(bào)酬系統(tǒng)中對(duì)員工滿意度影響最大。公司必須建立一套公平競(jìng)爭(zhēng)的晉升機(jī)制，重視內(nèi)部提升；設(shè)立管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等多條晉升渠道；充分尊重并滿足員工自我發(fā)展的需要，為員工在工作中的競(jìng)爭(zhēng)、職務(wù)晉升提供公平的機(jī)會(huì)和條件。

4.適才量用，加強(qiáng)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)修。用人的關(guān)鍵，就在于對(duì)員工專業(yè)特長(zhǎng)、性格特征差異的認(rèn)識(shí)，量才使用。當(dāng)員工對(duì)公司提供的崗位并無(wú)興趣時(shí)，員工反而會(huì)有才非所用之感，束縛了其發(fā)展。在招聘新員工時(shí)就應(yīng)注意這一點(diǎn)，老員工可調(diào)整崗位。公司也可讓一個(gè)人同時(shí)承擔(dān)幾種工作，使工作的技術(shù)性和復(fù)雜性大大提高，提高員工的工作目標(biāo)。崗位輪換制能給員工帶來(lái)工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性，也有助于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和不足，有助于提高其工作滿意度。另外，對(duì)員工的定期培訓(xùn)和提供進(jìn)修機(jī)會(huì)可以降低成本，減少事故，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，有效提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也是公司應(yīng)盡的責(zé)任。

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