中國企業(yè)應(yīng)對全球供應(yīng)鏈發(fā)展的策略

[摘要] 本文從全球供應(yīng)鏈發(fā)展的角度，分析了中國企業(yè)所面臨的全球企業(yè)新的競爭模式。提出了中國企業(yè)應(yīng)主動(dòng)走出去，搶占全球供應(yīng)鏈的制高點(diǎn)，并強(qiáng)調(diào)了在主動(dòng)走出去的同時(shí)所要遵循的基本步驟和方法。

[關(guān)鍵詞] 競爭模式 全球供應(yīng)鏈 主動(dòng)策略

一、企業(yè)競爭傳統(tǒng)模式的變革

歷史進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客(Customer)消費(fèi)水平不斷提高，企業(yè)之間的競爭(Competition)日益加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化(Change)，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了以前未曾有過的全球經(jīng)濟(jì)一體化特征。“3C”是用戶需求多樣性與市場變化不確定性的根源，同時(shí)也是促進(jìn)企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在當(dāng)前這種市場環(huán)境里，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭不在局限與產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、專有技術(shù)等方面的競爭，隨之而來的是時(shí)間、速度、柔性方面的全面競爭。哪個(gè)企業(yè)善于捕捉市場的機(jī)遇，率先進(jìn)入或領(lǐng)先改變原有的競爭模式，哪個(gè)企業(yè)就可以形成第一行動(dòng)者的時(shí)間優(yōu)勢。要使企業(yè)能夠快速的適應(yīng)市場的變化，最重要的就是企業(yè)必須能夠靈活地應(yīng)用自己的資源和能力去適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)靈活性或者說柔性程度的源泉來自于組織本身的軟性程度，包括組織結(jié)構(gòu)、決策系統(tǒng)、工作設(shè)計(jì)以及員工態(tài)度等。

因此，一些企業(yè)摒棄了過去那種從設(shè)計(jì)、制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體，不斷加強(qiáng)企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力，最大程度提高組織的柔性化程度。

正如弗雷德曼在《世界是平的》一書中提到：“當(dāng)我們邁進(jìn)全球化企業(yè)階段時(shí)，各地區(qū)的優(yōu)勢將得到充分發(fā)揮，企業(yè)成為全球統(tǒng)一構(gòu)架的實(shí)體，不同國家和區(qū)域?qū)⒊袚?dān)整個(gè)工作的某一部分，從而真正現(xiàn)了一個(gè)最佳的優(yōu)化組合，那就是以最適合的成本，將最適合的工作放到最適合的地方。”

二、全球供應(yīng)鏈管理

1.全球供應(yīng)鏈的發(fā)展

對于供應(yīng)鏈的表述種類很多，一般的定義是：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購物品開始，制成中間物品以及最終物品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把物品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

在早期人們把供應(yīng)鏈視為企業(yè)的一個(gè)內(nèi)部過程，把供應(yīng)鏈局限于企業(yè)內(nèi)部上、下工序間的銜接，注重企業(yè)的自身利益目標(biāo)。在企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈中，企業(yè)內(nèi)部各部門均被視為內(nèi)部供應(yīng)商與客戶。物流是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的主要表現(xiàn)形式，不同部門都在物流中參與了增值活動(dòng)，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理主要是控制和協(xié)調(diào)物流中部門之間的業(yè)務(wù)流程和活動(dòng)。

隨著人們對供應(yīng)鏈認(rèn)識的深化，人們開始注重供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程，將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品直到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程，這種認(rèn)識更強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈成員的關(guān)系和完整性—即一體化供應(yīng)鏈。

當(dāng)今，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，國際化經(jīng)營的不斷延伸、出現(xiàn)了一大批立足于全球生產(chǎn)、全球經(jīng)營和全球銷售的大型跨國企業(yè)，這些企業(yè)的出現(xiàn)不僅使全世界都在經(jīng)營、消費(fèi)相同品牌的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品的核心部件和主體部分也在逐漸趨于標(biāo)準(zhǔn)化。在這種狀況下，全球性跨國企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，獲取超額利潤，就必須在全球范圍內(nèi)分配和利用資源，通過采購、生產(chǎn)、營銷等方面的全球化，實(shí)現(xiàn)資源的最佳和用和發(fā)揮最大的規(guī)模效益。全球供應(yīng)鏈由此應(yīng)運(yùn)而生。在全球供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品的進(jìn)貨生產(chǎn)、銷售的整個(gè)過程都發(fā)生在全球性的不同工廠。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與應(yīng)用以及電子商務(wù)的發(fā)展，改變了全球供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu)。多層的全球供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榛诨ヂ?lián)網(wǎng)的開放式的全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈，其結(jié)構(gòu)如圖1所示：

在全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈上，大量的信息要快速地傳遞，企業(yè)和供應(yīng)商的運(yùn)作及業(yè)務(wù)流程就必須集成，以利于企業(yè)降低采m購成本，增加效益。另外，在此供應(yīng)鏈中，企業(yè)都具有雙重身份，既是客戶又是供應(yīng)商。因?yàn)樗粌H是通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)交易，同時(shí)它也是構(gòu)成該供應(yīng)鏈的一個(gè)元素，這使得所有的企業(yè)都而臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。它們必須在提高客戶服務(wù)水平的同時(shí)努力降低運(yùn)營成本，必須在提高市場響應(yīng)速度的間時(shí)給客戶以更多的選擇，特別是要滿足客戶的個(gè)性化定制需求，鞏固與客戶的關(guān)系。

在全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈上，企業(yè)的形態(tài)與邊界發(fā)生了根本性的改變，整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)作變成了交互式、透明的協(xié)同工作。

2.全球供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)SCM:就是指對整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間(right time)，恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)(right place)，恰當(dāng)?shù)臈l件(right condition)下，將恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品(right product)，以恰當(dāng)?shù)某杀?right cost)，恰當(dāng)?shù)姆绞?right manner)提供給恰當(dāng)?shù)南M(fèi)者(right consumer)——即“7R”。

全球供應(yīng)鏈管理與國內(nèi)的供應(yīng)鏈管理基本一致，但在全球供應(yīng)鏈管理環(huán)境中進(jìn)行物流作業(yè)時(shí)，必須考慮全球供應(yīng)鏈管理運(yùn)作與國內(nèi)供應(yīng)鏈管理運(yùn)作兩者間存在著若干較大的區(qū)別：

(1)文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)及競爭因素。這些因素會(huì)給中國企業(yè)的與國外公司間的的溝通帶來困難。

(2)全球供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略集成已經(jīng)成為提高企業(yè)運(yùn)行效率的必然選擇。這種全球供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略集成不僅是企業(yè)的采購、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、制造、營銷、銷售和服務(wù)等職能的集成，而全球供應(yīng)鏈涉及到運(yùn)輸和倉儲(chǔ)等主要物流環(huán)節(jié)和基本業(yè)務(wù)的全球化，是跨文化和跨地區(qū)的企業(yè)的合作、協(xié)調(diào)、協(xié)作和戰(zhàn)略集成。毫無疑問，企業(yè)的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式的不同、各國間的語言、文化和價(jià)值體系方面均有所不同，這些會(huì)構(gòu)成對交流的障礙并帶來人員管理方面的問題。

（3）進(jìn)行全球供應(yīng)鏈管理往往需要對某些區(qū)域性經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行了解，這也是困難的。這類組織如歐洲經(jīng)濟(jì)共同體（European Economic Community）。

（4）信息共享的挑戰(zhàn)。信息共享已經(jīng)成為全球供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的重要標(biāo)志，它直接反映全球供應(yīng)鏈的集成及自動(dòng)化程度。全球供應(yīng)鏈中合作伙伴之間需要共享的信息包括資源、庫存、需求預(yù)測、訂貨狀態(tài)、產(chǎn)品計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度、銷售、后勤等。但是由于技術(shù)或者地域上的原因，全球供應(yīng)鏈中合作伙伴之間的信息不對稱和不愿意共享信息使得供應(yīng)鏈的管理面臨著運(yùn)行效率低下和總體競爭力不強(qiáng)的制約。

三、中國企業(yè)應(yīng)對全球供應(yīng)鏈發(fā)展的策略

改革開放以來中國的企業(yè)發(fā)展迅速，經(jīng)過20多年的發(fā)展中國的企業(yè)走出了一條“引進(jìn)來”的道路，中國以“世界工廠”的一份子融入了全球供應(yīng)鏈中。在這個(gè)過程中我們主要采用了兩種基本模式：合資企業(yè)和代工。自改革開放以來，合資企業(yè)出口和OEM(OriginalEquipmentManufacture)出口均取得了快速發(fā)展。但這兩種方式也有其明顯的弱勢，就是它導(dǎo)致中國企業(yè)沒有國際市場上的自有品牌，而OEM則相對更加被動(dòng)一些。中國的企業(yè)長期以來處于整個(gè)供應(yīng)鏈的末端，缺乏自主創(chuàng)新的能力，在競爭中沒有核心的能力和產(chǎn)品。而我們的鄰國韓國和日本，卻在不斷的發(fā)展自己的民族名牌，如日本的松下、索尼，韓國的三星等。

我們應(yīng)該要看到的是當(dāng)今的競爭越來越激烈，由以往滿足于產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)向獲取競爭的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，建立起自己參與的游戲規(guī)則。所以，誰搶占了在全球競爭中的主動(dòng)，誰就贏得了真正意義上的勝利。

同時(shí)值得注意的是中國長期以來主要的一個(gè)競爭優(yōu)勢是我們廉價(jià)但高素質(zhì)的勞動(dòng)力。在整個(gè)改革開放期間，中國經(jīng)濟(jì)的高速增長是在二元經(jīng)濟(jì)條件下進(jìn)行的。作為二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)的動(dòng)力無限供給，通常與人口轉(zhuǎn)變有關(guān)。但在計(jì)劃生育政策和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的雙重作用下，在30年左右的時(shí)間里，中國完成了發(fā)達(dá)國家經(jīng)歷上百年才完成的人口轉(zhuǎn)變過程目前已經(jīng)進(jìn)入到低出生、低死亡和低自然增長的階段。預(yù)計(jì)勞動(dòng)年齡人口在2015年前后進(jìn)入零增長這種人口結(jié)構(gòu)的長期變化，將直接影響勞動(dòng)力供給，即勞動(dòng)年齡人口增長速度逐年下降，將從總量上不能滿足經(jīng)濟(jì)增長對勞動(dòng)力的需求，勞動(dòng)力供給長期大于需求的格局正在逆轉(zhuǎn) 。這意味著中國經(jīng)濟(jì)增長長期享受的“人口紅利”的消失，直接體現(xiàn)為低工資成本所引致的價(jià)格競爭優(yōu)勢的消減 。

所以中國的企業(yè)必須開始采用“走出去”的戰(zhàn)略 ，為了進(jìn)一步拓展發(fā)展空間，不能再局限于世界工廠的定位，要開始突破被動(dòng)戰(zhàn)略，主動(dòng)的希望融入全球供應(yīng)鏈競爭的大環(huán)境。充分利用“國內(nèi)國際兩種資源”，開拓“國內(nèi)國際兩個(gè)市場”，積極搶占全球供應(yīng)鏈的制高點(diǎn)，變被動(dòng)為主動(dòng)?！白叱鋈ァ钡闹饕问綖閷ν庵苯油顿Y和全球化并購。相對直接投資而言，并購可以更快地進(jìn)入國際市場，但存在整合的風(fēng)險(xiǎn)。

在采取全球供應(yīng)鏈主動(dòng)策略時(shí)，中國的企業(yè)應(yīng)注意循序漸進(jìn)，這樣有助于不斷的積累國際化的經(jīng)驗(yàn)，使自己的企業(yè)穩(wěn)步的提高。對于企業(yè)國際化的步驟可以用圖2來表述。

第一階段：僅僅是向國際市場出口產(chǎn)品。

第二階段：國內(nèi)企業(yè)主動(dòng)到國外市場上去銷售自己的產(chǎn)量的。

第三階段：從這階段開始，企業(yè)開始積極尋求國際市場。

第四階段：表明企業(yè)國際化的更大決心，與東道國企業(yè)共同投資建立生產(chǎn)設(shè)施或進(jìn)行研發(fā)合作，這是一種相對快速、低成本的方式。

第五階段：企業(yè)在外國建立起獨(dú)資子公司，表明企業(yè)將全力以赴地進(jìn)行跨國經(jīng)營。

第六階段：企業(yè)跨國經(jīng)營進(jìn)一步深入，在多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，建立起管理各國市場的多個(gè)國外事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部開始有一定的分工協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球意圖。

最后階段，理想而不斷接近的階段，企業(yè)已是典型意義上的跨國公司，各個(gè)國外事業(yè)部有相當(dāng)大的自主權(quán)，獨(dú)立開展各國業(yè)務(wù)。

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