平衡記分卡在并購企業(yè)績效評估中的應(yīng)用

一、關(guān)于平衡記分卡

20世紀(jì)90年代，人們發(fā)現(xiàn)客戶才是企業(yè)生存之本和利潤之源，隨之掀起了一場追求客戶滿意的管理運動。近年來，人們進(jìn)一步認(rèn)識到企業(yè)績效管理對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展極為重要。源于外部環(huán)境變化、能及時、動態(tài)的反映公司運營狀態(tài)和競爭能力的平衡計分卡應(yīng)運而生。

平衡計分卡（Balanced Scoreboard），源自于羅伯特.卡普蘭與大衛(wèi).諾頓于1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃，該計劃對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。該研究的結(jié)論“平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度”發(fā)表在1992年哈佛企管評論1月與2月號，平衡計分卡強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。因此，必須改用一個將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標(biāo)分別是：財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。

二、平衡記分卡在并購企業(yè)績效評估中應(yīng)用

平衡記分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。對并購企業(yè)來說，對企業(yè)績效進(jìn)行評估有著十分重要的意義，通過績效評估可以清晰明確了解是否達(dá)到了企業(yè)并購的目的，是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實施。

首先是基于財務(wù)指標(biāo)的評估。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”這一類問題，表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用。財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務(wù)指標(biāo)通常包括利潤、收入、資產(chǎn)回報率和經(jīng)濟(jì)增加值等。正如上文所講到的企業(yè)并購的動因時所說，企業(yè)并購的一個根本目的就是實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。通過平衡記分卡可以從財務(wù)指標(biāo)的角度看股東們的意見和反映，從而得出企業(yè)在財務(wù)方面的近期和長期的績效成果。同時將現(xiàn)實值和并購前的對應(yīng)值進(jìn)行對比，從而得出科學(xué)客觀的結(jié)論，給企業(yè)并購在財務(wù)上帶來的效益一個合理公正的評價。

其次是基于客戶關(guān)系的評估。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題?？蛻羰鞘乾F(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶對企業(yè)態(tài)度成為企業(yè)的關(guān)注焦點。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。對并購企業(yè)來說尤為重要，因為在并購前每個企業(yè)都有自己的客戶，這些客戶對原有企業(yè)的產(chǎn)品，經(jīng)營方式非常熟悉和認(rèn)可，而并購必然帶來原有企業(yè)的改變，客戶對這種變化的認(rèn)可程度直接影響著企業(yè)的利潤來源?；诳蛻絷P(guān)系的評價，常見指標(biāo)包括：重要客戶的購買份額、客戶滿意度指數(shù)、新客戶增加比例、老客戶維持率、員工滿意度、客戶利潤貢獻(xiàn)度等指標(biāo)的目標(biāo)值與實現(xiàn)值的對比。在企業(yè)并購前的個企業(yè)老客戶數(shù)量維持的如何，可以說明企業(yè)并購后的產(chǎn)品、服務(wù)等方面的改變是改進(jìn)的還是落后的，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有指導(dǎo)作用。

再次是基于內(nèi)部運作流程的評估。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么？”的問題。事實上，無論是按時向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競爭力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。并購企業(yè)的內(nèi)部運作，不能簡單地采用并購前不同企業(yè)內(nèi)的同類項合并或者分解的辦法，必須要注意并購后企業(yè)對影響客戶滿意度的業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和提高，通過這些主要業(yè)務(wù)流程來評估現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部流程的績效。這樣可以有利于企業(yè)沿著戰(zhàn)略路線發(fā)展自己的業(yè)務(wù)，提高績效。這就要求并購企業(yè)進(jìn)行流程整合時，一定要注意人員隊伍的群體結(jié)構(gòu)，更要注意保護(hù)骨干員工的積極性。部門的整合必須堅持高層次的發(fā)展方向和兼顧原有各個單元的特色。

最后是企業(yè)成長與學(xué)習(xí)的評估。這一維度目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?”這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，最終增加紅利和股東價值。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如骨干人員所占比例、人員流失率、培訓(xùn)及再培訓(xùn)次數(shù)、員工提案改善建議次數(shù)、員工滿意度等，它是BSC的基點。并購企業(yè)本質(zhì)是一個新企業(yè)，由原有企業(yè)形成的相對新的企業(yè)，對這個新企業(yè)的員工來說，其學(xué)習(xí)和成長是非常重要的，對一個企業(yè)來說，員工的學(xué)習(xí)和成長從某個側(cè)面反映著企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長。

三、總結(jié)

平衡計分卡作為一種全新的績效評價體系，既有財務(wù)衡量指標(biāo)，也包括對客戶維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成長進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo)。對并購企業(yè)來說，采用平衡記分卡進(jìn)行績效評估是非常必要。平衡記分卡的財務(wù)衡量指標(biāo)用來說明已并購后已經(jīng)采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，以便將這個結(jié)果與并購前各個企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)的和進(jìn)行對比，哪些需要改進(jìn)，哪些需要繼續(xù)維持。而非財務(wù)指標(biāo)則是對財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動系統(tǒng)的考察。以達(dá)到財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度均包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)幾部分。

參考文獻(xiàn)：

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