從成語(yǔ)“兩桃殺三士”看現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

[摘要] 激勵(lì)機(jī)制是一種分配制度。在現(xiàn)代企業(yè)中要使這種制度起到激勵(lì)作用，就要體現(xiàn)出激勵(lì)的人性化。

[關(guān)鍵詞] 成語(yǔ) 企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制

成語(yǔ)“兩桃殺三士”源于《晏子春秋》講的是殺人的陰謀。齊景公身邊有公孫捷、田開疆、古冶子三位勇士。三人都立過大功，但都恃功自傲，不可一世。齊相晏子勸景公除去三人，但他們武功超人，無法以力取勝。于是，晏子讓景公給三人送去兩個(gè)桃子，讓他們論功勞大小分食桃子。三人互不相讓，最后棄桃自殺。這讓我們聯(lián)想到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)講的激勵(lì)機(jī)制。

一、激勵(lì)機(jī)制的概念

激勵(lì)機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和，也就是指企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制包含兩個(gè)要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個(gè)事物作為員工完成工作的報(bào)酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項(xiàng)工作，也就是說，需要和能力是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能的兩個(gè)要素。激勵(lì)并不是無條件地簡(jiǎn)單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績(jī)效提高的方式來滿足員工的需要，要對(duì)需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵(lì)機(jī)制本來不是要害人的，而是要鼓勵(lì)人的，但許多激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不合理，客觀上起了“二桃殺三士”的作用，不僅沒有提高效率，反而降低了效率。上世紀(jì)80年代，廣東許多民營(yíng)企業(yè)老板把發(fā)紅包作為一種激勵(lì)機(jī)制，年終時(shí)由老板親自給員工發(fā)紅包。每個(gè)紅包的大小由老板決定，而且要求每個(gè)人保密，互相不知道紅包有多大。這種激勵(lì)機(jī)制的目的是讓每個(gè)員工都感謝自己，好好干活。結(jié)果事與愿違。每個(gè)人都覺得自己的貢獻(xiàn)大而紅包小，對(duì)老板不滿，或者不好好干活，或者離去。發(fā)紅包在這時(shí)就起到了“二桃殺三士”的作用?？梢娫诩?lì)過程中激勵(lì)是需要講究技巧的。

二、激勵(lì)過程中常遇見的問題

企業(yè)管理者們都想通過自己的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性來為他們工作，但實(shí)際的激勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事，常常步入無效激勵(lì)的胡同。

問題一：士氣低落才激勵(lì)。很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)是常規(guī)性的工作，無須花太多的精力，等到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過晚。

問題二：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一。現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果不盡人意。

問題三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性。企業(yè)激勵(lì)過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評(píng)先評(píng)優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無的工具。

問題四：缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無源之水。一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金。大多數(shù)企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬?zèng)]有依據(jù)，不能調(diào)動(dòng)大家積極性，不能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、以人為本，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工保持不變的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，激勵(lì)機(jī)制才會(huì)發(fā)揮激勵(lì)作用。

1.強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與公司有關(guān)決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，挖掘他們自己的潛力、發(fā)揮他們的才能。

2.為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配

每個(gè)人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動(dòng)，另一些人則進(jìn)取而活躍；一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人樂于挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，而另有些人傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適合做會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長(zhǎng)等職務(wù)。如果讓一人干一種與其個(gè)性不匹配的工作，工作績(jī)效可想而知。

3.慎重獎(jiǎng)勵(lì)，針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的激勵(lì)

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求并不相同，對(duì)某人有效的激勵(lì)措施可能對(duì)另一人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的激勵(lì)。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對(duì)性的激勵(lì)容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。

4.激勵(lì)機(jī)制要保持公平

員工工作中難免將自己的報(bào)酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會(huì)造成令其失望，他不再努力甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。當(dāng)激勵(lì)由齊景公決定時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)功臣的桃子就變成了殺人刀。當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)由一套公開而又可操作的制度決定時(shí)，桃子可以變成有效的激勵(lì)手段。激勵(lì)機(jī)制具有兩面性：合理的制度化激勵(lì)機(jī)制能提高效率，不合理的人治激勵(lì)機(jī)制會(huì)降低效率。不讓激勵(lì)機(jī)制變?yōu)樨?fù)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是激勵(lì)機(jī)制的制度設(shè)計(jì)。

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[3]激勵(lì)技巧中華營(yíng)銷管理資料網(wǎng).時(shí)間:2007.1.15