淺析企業(yè)核心人才流失的對(duì)策

[摘要] 人力資源是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的源泉，而核心人才則是構(gòu)筑企業(yè)核心能力的基石。核心人才具有高素質(zhì)、高價(jià)值性、高流動(dòng)意愿等特點(diǎn)，為防范核心人才的流失，企業(yè)應(yīng)重新審視現(xiàn)有的制度體系并加以改造，以避免核心人才的過度流失。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 核心人才 流失

隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人力資源日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，而核心人力資源更是成就卓越事業(yè)的關(guān)鍵所在。根據(jù)帕累托的“20/80”法則，20%的人決定80%的事，重點(diǎn)關(guān)注20%的核新員工是現(xiàn)代人力資源管理的策略重點(diǎn)。

一、核心人才的范疇

美國(guó)康奈爾大學(xué)的Scott A. Snell教授在對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的戰(zhàn)略人力資源管理進(jìn)行研究的過程中，基于企業(yè)核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”模型。Snell教授認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)部的人力資本具有異質(zhì)性的特點(diǎn)，即不同的人力資本在價(jià)值性和特殊性這兩個(gè)特征上的餓表現(xiàn)存在著高低差異。因此，可以根據(jù)這兩個(gè)維度將企業(yè)內(nèi)部的人力資源分為核心人才、獨(dú)特人才、通用型人才和輔助型人才四類，并針對(duì)不同類型的人力資源采用不同的雇傭模式、工作方式和管理方式。在四種不同類型的人力資源中，只有核心人才是企業(yè)知識(shí)管理的重心，是形成企業(yè)核心能力的關(guān)鍵要素。

核心人才包括那些人呢？當(dāng)然，不同的企業(yè)其核心人才的定位不盡相同，但總的來(lái)說，處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和全球化浪潮的今天，下面這些人才往往成為企業(yè)的核心人才，他們是：研發(fā)人員、銷售人員及高級(jí)管理人員。

二、核心人才的特點(diǎn)

企業(yè)內(nèi)的核心人才一般都掌握著其他人不可替代的知識(shí)、技術(shù)或技能，由于他們隱含在頭腦中的知識(shí)這一特殊的生產(chǎn)要素，可以說是知識(shí)型員工。企業(yè)的核心人才一般具有以下特點(diǎn)：

1.核心人才的素質(zhì)較高

企業(yè)的核心人才一般都具有大學(xué)學(xué)歷，有的甚至有很多的碩士和博士人才。他們屬于那種掌握符號(hào)和概念，利用知識(shí)和信息，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)型人才群體，掌握著一般人所不具備的知識(shí)資本，具有較強(qiáng)的獨(dú)立性、自主性和創(chuàng)造性。

2.核心人才本身的流動(dòng)率較高

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識(shí)取代資本與物質(zhì)，成為第一位的稀缺資源。由于知識(shí)存在于人的大腦之中，無(wú)法控制和擁有，因此，雇傭關(guān)系由資本雇傭勞動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)雇傭資本。雇傭關(guān)系的轉(zhuǎn)變使得知識(shí)獲得支配人才流動(dòng)和資本營(yíng)運(yùn)的權(quán)利，人才的流動(dòng)服從于知識(shí)的進(jìn)一步生產(chǎn)、傳播和創(chuàng)新的需要。核心人才具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力，從而為企業(yè)的保留人才帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。

3.追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是核心人才的主要目標(biāo)

那些高素質(zhì)的核心人才，更注重實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)自己的欲望。他們的心目中有明確的奮斗目標(biāo)。他們來(lái)到企業(yè)工作，除了獲得較高的工作報(bào)酬外，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)和成就自己的事業(yè)。他們追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)并期望得到認(rèn)可。

三、核心人才的離職動(dòng)機(jī)

1 薪酬制度的設(shè)計(jì)存在“天然”缺陷

合理的薪酬與福利體系，能夠滿足核心人才的需求，從而有效地激勵(lì)核心人才。但是，目前存在的問題是，薪酬在行業(yè)中處于較低水平的企業(yè)，其薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力往往較低，從而導(dǎo)致核心人才的流失；而薪酬較高的企業(yè)也未必能真正留住核心人才。前面我們提到，核心人才出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤(rùn)與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動(dòng)增值的需求、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的需求等。而支付較高的薪酬，意味著核心人才具有了原始資本積累的能力，這會(huì)為其將來(lái)的離職或創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造很好的條件。

2.職業(yè)生涯遭遇“天花板”

職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃作為近年來(lái)新興的一種潮流，成為企業(yè)激勵(lì)員工的一種有效手段。但是，職業(yè)生涯的規(guī)劃往往會(huì)成為一把雙刃劍：如果把核心人才培養(yǎng)成一個(gè)通才，也就是說通過不斷的輪崗、調(diào)配，使核心人才熟悉企業(yè)各方面的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況，這樣培養(yǎng)出來(lái)的人，其結(jié)果可能會(huì)選擇另謀高就或離職創(chuàng)業(yè)，因?yàn)樗呀?jīng)對(duì)企業(yè)再熟悉不過了，而且，企業(yè)能給予他的職位也很有限；那么把核心人 才培養(yǎng)成專才呢？把核心人才培養(yǎng)成專才后往往會(huì)導(dǎo)致該人才的“不可替代性”，這勢(shì)必造成了留人的較高成本，否則，該員工就會(huì)選擇薪酬更有競(jìng)爭(zhēng)力的“同行”。

可見，職業(yè)生涯通道的設(shè)計(jì)需要更為廣闊的視角和細(xì)致周到的考慮。

3.羽翼漸豐，擁有客戶資源后另立門戶

市場(chǎng)營(yíng)銷人員作為企業(yè)客戶的掌控者，往往成為企業(yè)最核心的人才，因此，企業(yè)為其提供的報(bào)酬也很高（有些企業(yè)甚至高于研發(fā)人員），之前我們提到，企業(yè)若選擇“留人”，代價(jià)往往會(huì)很大。銷售人員若手中握有客戶資源，其往往成為“獵頭”青睞的對(duì)象，其跳槽或創(chuàng)業(yè)的可能性就會(huì)變的很大，而一旦這些人選擇跳槽或創(chuàng)業(yè)，由于他們掌握了客戶資源，往往會(huì)給企業(yè)造成很大的威脅。

四、防范核心員工流失的對(duì)策

企業(yè)對(duì)人才流動(dòng)要有正確的心態(tài)，人才流動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下正常的現(xiàn)象，讓優(yōu)秀的認(rèn)為襲擊服務(wù)一輩子是不切實(shí)際的，優(yōu)秀企業(yè)的特點(diǎn)是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)。企業(yè)的慣技那在于留住那些適合企業(yè)發(fā)展，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀人才，為他們創(chuàng)造有利于個(gè)人和企業(yè)發(fā)展的空間。究竟如何才能留住企業(yè)所需要的核心人才，核心人才怎樣才能覺得自己服務(wù)的企業(yè)是優(yōu)秀的企業(yè)。

1.提高薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，注重與核心人才溝通與引導(dǎo)

薪酬是一把雙刃劍，用得不好往往會(huì)適得其反。作為企業(yè)的核心人才，為其提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是必需的，而除此之外，還要做好薪酬溝通的工作，這往往是企業(yè)不加重視的地方。

我們知道，很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，幾乎什么也沒有，只有老板為創(chuàng)業(yè)元老們描繪的美好前景，而這些人往往也會(huì)死心塌地地跟著老板干，靠的就是良好的溝通與彼此間的信任。而一旦到了企業(yè)做強(qiáng)做大的時(shí)候，企業(yè)的一些核心人才就會(huì)提出較高的報(bào)酬要求。這是企業(yè)應(yīng)該為其支付的，但必須重視溝通的重要性。

高報(bào)酬意味著高風(fēng)險(xiǎn)。先不從企業(yè)的成本角度出發(fā)，核心人才擁有了較高的收入以后，不再會(huì)對(duì)金錢產(chǎn)生依賴感，同時(shí)也為其將來(lái)的創(chuàng)業(yè)積累了原始的資本，等到成熟的時(shí)機(jī)這些人便會(huì)不可避免的選擇離職創(chuàng)業(yè)，那么，這種現(xiàn)象如何避免呢？

國(guó)外比較普遍的做法是刺激這些核心人才的消費(fèi)，高報(bào)酬的光環(huán)下是更高層次的消費(fèi)，讓這些人處于“有富人的感覺，卻永遠(yuǎn)處于窮人的狀態(tài)”。例如，國(guó)外企業(yè)會(huì)鼓勵(lì)這些員工實(shí)現(xiàn)“123工程”，即一棟別墅，兩輛汽車，三個(gè)孩子。這些員工即使收入很高，在支付了房費(fèi)，車費(fèi)，并且還得為孩子的上學(xué)交上一大筆贊助費(fèi)時(shí)，他們才發(fā)現(xiàn)手上并沒有什么錢，也就只好繼續(xù)為企業(yè)效力，因?yàn)?，盲目的辭職或創(chuàng)業(yè)可能會(huì)帶來(lái)生活上的很大風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)擔(dān)。

2.重塑職業(yè)發(fā)展通道，打破人才的“不可替代性”

為了防止企業(yè)核心人才的流失，企業(yè)必須為這部分核心人才量身打造一套職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。一方面，盡可能避免把這些人培養(yǎng)成“通才”（接班人計(jì)劃除外），而是要把他們培養(yǎng)成某一方面的專家；另一方面，把核心人才培養(yǎng)成為專家時(shí)，要注意該市場(chǎng)對(duì)人才的需求特點(diǎn)，可以把企業(yè)現(xiàn)有的核心人才培養(yǎng)成區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)所需人才的專才，這樣就會(huì)減少他們離職的風(fēng)險(xiǎn)。

一個(gè)很值得我們思考的案例就是伊利集團(tuán)，該企業(yè)的人力資源部不負(fù)責(zé)薪酬和培訓(xùn)，而薪酬和培訓(xùn)的工作由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，這就會(huì)使其他企業(yè)想要挖伊利人力資源部的核心人才很困難，因?yàn)椋瑳]有哪家企業(yè)的人力資源部不涉及薪酬和培訓(xùn)的，也就相應(yīng)的降低了伊利核心人才離職的風(fēng)險(xiǎn)。

3.重構(gòu)企業(yè)的客戶關(guān)系管理

客戶資源是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，怎樣對(duì)客戶進(jìn)行有效的管理也為企業(yè)所越來(lái)越重視。很多企業(yè)的客戶是掌握在銷售人員或者某些高層經(jīng)理的手中，這就會(huì)為企業(yè)帶來(lái)客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)?，有了客戶資源，這些核心人才就成為獵頭的“目標(biāo)”，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬來(lái)挖走企業(yè)的核心人才。企業(yè)要想防范的話，就得給出更高的報(bào)酬待遇來(lái)挽留這些人，這就陷入了一個(gè)惡性循環(huán)的怪圈。

解決的辦法就是重構(gòu)企業(yè)的客戶資源管理，使銷售人員及某些高級(jí)管理者失去對(duì)重要客戶的控制權(quán)。具體到銷售人員，我們的做法可以是，銷售人員只負(fù)責(zé)市場(chǎng)的開拓，而不在負(fù)責(zé)與客戶后期的接觸。銷售人員每次拉來(lái)的客戶交由客服進(jìn)行負(fù)責(zé)，從而切斷了客戶對(duì)銷售人員的依賴。銷售人員的獎(jiǎng)金計(jì)劃也可做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，按為客戶提供售后服務(wù)帶來(lái)的價(jià)值逐年遞減分配給該銷售人員。

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