論中小制造企業(yè)知識(shí)管理的實(shí)施

[摘要] 知識(shí)管理中最重要的因素是人，是組織內(nèi)員工對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)和態(tài)度。對(duì)于中小企業(yè)而言，更重要的是管理者的態(tài)度，有沒有對(duì)知識(shí)管理的恰當(dāng)而合理的認(rèn)識(shí)，有沒有對(duì)自己組織實(shí)施知識(shí)管理的想法和思路，以及推進(jìn)組織內(nèi)知識(shí)管理的緊迫感，這些都是關(guān)系到中小企業(yè)生死攸關(guān)的大問題。

[關(guān)鍵詞] 中小制造企業(yè) 知識(shí)管理 實(shí)施

知識(shí)管理是一種創(chuàng)新的管理模式，如何有效地實(shí)施知識(shí)管理，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是人們普遍關(guān)注的問題。知識(shí)管理中最重要的因素是人，是組織內(nèi)員工對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)和態(tài)度。下面以LK電子有限公司（以下簡稱LK公司）的知識(shí)管理為例，對(duì)中小制造企業(yè)如何實(shí)施知識(shí)管理進(jìn)行初步探索。

一、深圳LK公司簡介與知識(shí)交互平臺(tái)的建立

LK公司全稱為深圳市LK電子有限責(zé)任公司，位于深圳華強(qiáng)北路，是專業(yè)從事PTC及電熱膜元器件的生產(chǎn)和制造企業(yè)。該公司成立于1985年，目前年生產(chǎn)PTC元件上億片，PTC器件1300多萬件，電熱膜和金屬陶瓷發(fā)熱器件600萬件，有800多名員工，年銷售收入接近一個(gè)億。可是近年來，巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力和內(nèi)部管理問題，嚴(yán)重阻礙著LK公司的生存與發(fā)展。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，邀請(qǐng)了科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)專家和管理咨詢公司作為企業(yè)的長期顧問，制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略，用現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重塑。在與外部專家多次交往后，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)萌發(fā)了知識(shí)管理的理念，并決定在公司內(nèi)實(shí)施知識(shí)管理，期望通過收集、整理企業(yè)內(nèi)外部的知識(shí)，為員工共享、再利用，以解決產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)效率低、工藝落后等問題。LK公司職能部門人員每人配置一臺(tái)電腦，而車間辦公室則只有一臺(tái)電腦，各臺(tái)電腦能進(jìn)行撥號(hào)上網(wǎng)，但沒有進(jìn)行內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)。嚴(yán)格來說，該企業(yè)不具備實(shí)施知識(shí)管理所需的網(wǎng)絡(luò)硬件環(huán)境，但知識(shí)管理的目的是實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，并利用其解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，因此在該企業(yè)骨干員工人數(shù)不多，管理相對(duì)簡單的情況下，知識(shí)交互平臺(tái)以傳統(tǒng)的會(huì)議和討論為主，電子郵件為輔。知識(shí)庫的建立由企管部負(fù)責(zé)，顯性知識(shí)由各部門按照ISO9000的要求進(jìn)行編寫收集后，將電子文檔和書面文檔交由企管部按技術(shù)知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)、管理知識(shí)、基礎(chǔ)知識(shí)及其他進(jìn)行分類編碼儲(chǔ)存，企管部再每月公布一次資料目錄清單，并依據(jù)權(quán)限為各部門提供資料查詢與復(fù)印。

二、LK公司實(shí)施知識(shí)管理的做法與啟示

1.倡導(dǎo)全員學(xué)習(xí)，強(qiáng)化知識(shí)交流

為配合知識(shí)管理的實(shí)施，LK公司管理者在不同場(chǎng)合反復(fù)倡導(dǎo)全員學(xué)習(xí)的思想，要求員工結(jié)合公司實(shí)際情況，主要學(xué)習(xí)“深化管理，追求精益”，學(xué)習(xí)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”，學(xué)習(xí)“熱能科技知識(shí)”。圍繞三個(gè)學(xué)習(xí)，LK公司采取了如下措施：一是高層管理者帶頭學(xué)習(xí)，如主動(dòng)與外部專家交流設(shè)想，與中層干部一起參加培訓(xùn)，自學(xué)管理與熱能科技方面的新知識(shí)，并通過例會(huì)與管理人員、技術(shù)人員一起分享心得體會(huì)。二是與外部管理咨詢專家一起，制定了各層次人員的年度培訓(xùn)計(jì)劃，要求每個(gè)員工每月參加不少于4小時(shí)的培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)將員工最迫切需要的顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化為頭腦中的知識(shí)，并用來解決工作過程中碰到的各種問題。三是以“精心、精確、精密、精益”為要求，發(fā)動(dòng)全員參與開展QC活動(dòng)，在活動(dòng)過程中，通過個(gè)體的隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的交流與共享，達(dá)到改造和提高生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理水平的目標(biāo)，同時(shí)也培訓(xùn)了基層骨干。四是進(jìn)行崗位輪換，主要是車間、生管部管理人員與工程技術(shù)部人員之間的輪換。通過有目的地互換工作崗位，加強(qiáng)了部門之間知識(shí)的交流與共享，提升了員工的整體素質(zhì)。

2.挖掘員工才干，創(chuàng)造知識(shí)共享氛圍

知識(shí)管理實(shí)施半年之后，為了檢驗(yàn)其成果，LK公司開展了“知識(shí)就是力量”為主題的征文比賽，結(jié)果員工反響非常熱烈，有的對(duì)自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)訣竅進(jìn)行了總結(jié)，有的寫新產(chǎn)品開發(fā)的心得體會(huì)，有的談將培訓(xùn)知識(shí)內(nèi)化后的應(yīng)用，如裝備車間主任在“裝備車間物料運(yùn)送的改善”征文中談到：“電極排放是波紋發(fā)熱體組裝線的第一道工序，通常有4～5人一起工作，應(yīng)用了現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)，增加了一個(gè)專職的物料運(yùn)送員來做諸如取電極、搬運(yùn)空的和已排好負(fù)電極片的電極板、取波紋條等非標(biāo)準(zhǔn)化的工作，生產(chǎn)線上各工位的工人不用再來回走動(dòng)，可專心做重復(fù)性工作。從而使生產(chǎn)線的效率提高了50%，后工序等待加工的現(xiàn)象也大大減少，每年至少能增加效益200萬元以上。”

3.建立成果共享的激勵(lì)機(jī)制

隨著知識(shí)管理的逐步推進(jìn)，能力較強(qiáng)的員工開始脫穎而出，這部分人對(duì)公司原有的相對(duì)平均的薪酬分配制度逐漸不滿，有個(gè)別員工被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高薪挖走。針對(duì)這一情況，LK公司領(lǐng)導(dǎo)適時(shí)提出了“創(chuàng)效共贏”的經(jīng)營理念，從新產(chǎn)品的培育入手，選任項(xiàng)目責(zé)任人承擔(dān)新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、管理，與項(xiàng)目責(zé)任人簽訂了明確的責(zé)任書，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)試點(diǎn)，待試點(diǎn)成功后，在全公司內(nèi)逐步推行成果共享的激勵(lì)模式。此舉極大地調(diào)動(dòng)了員工學(xué)習(xí)知識(shí)的積極性，不斷提高技能，成為骨干員工，爭(zhēng)取承擔(dān)更多責(zé)任，已成為大多數(shù)員工的追求。

LK公司實(shí)施知識(shí)管理一年多，各種不同的聲音也一直跟隨左右，剛開始，有人認(rèn)為在人員素質(zhì)低，管理基礎(chǔ)差的企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理只是一相情愿，癡心妄想。后來大多數(shù)員工行動(dòng)起來，見到一些效果后，又有人說知識(shí)管理還是做思想工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的老一套而已，沒什么新意。面對(duì)這些不同的聲音，公司管理者旗幟鮮明地鼓勵(lì)員工通過與專家、上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)的交流、學(xué)習(xí)，不斷提高素質(zhì)，成為杰出骨干甚至員工領(lǐng)袖，共同組建一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)去適應(yīng)和參與更高要求的競(jìng)爭(zhēng)，這就是LK公司的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

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