經(jīng)濟全球化下我國應(yīng)對跨國零售企業(yè)的策略分析

[摘要] 經(jīng)濟全球化下，我國是跨國零售企業(yè)重要的海外市場，目前我國零售業(yè)競爭程度異常激烈。本文通過分析跨國零售企業(yè)在華的特點，比較內(nèi)外資零售企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，提出了我國應(yīng)對跨國零售企業(yè)的策略。

[關(guān)鍵詞] 經(jīng)濟全球化 零售 跨國 策略

經(jīng)濟全球化是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個非常重要的趨勢。中國的零售業(yè)發(fā)展空間巨大，已成為跨國零售連鎖企業(yè)搶奪的重要海外市場。中國的零售連鎖企業(yè)在面臨經(jīng)濟全球化和國內(nèi)市場激烈競爭中應(yīng)采取何種策略，是本文將要討論的問題。

一、跨國零售企業(yè)在華發(fā)展的特點

1.業(yè)態(tài)擴張以大型超市為主

跨國零售企業(yè)進入中國市場時，一般避開了在國內(nèi)外市場都已步入成熟期的百貨店的業(yè)態(tài)模式而主要集中在大型綜合超市、倉儲式商場、大型家居建材專業(yè)店、便利店等在全球最具成長性的新型業(yè)態(tài)模式上進行投資，其中大型綜合超市占據(jù)了主導(dǎo)地位。目前，中國的大型綜合超市中，外資比重已經(jīng)超過了六成。

2.獨資化趨勢明顯

2005年后，我國政府取消了對外資零售企業(yè)的股權(quán)限制，外資零售企業(yè)進入中國市場的方式越來越與國際趨同，獨資、并購將成為未來外資零售企業(yè)進入中國市場的主導(dǎo)方式。以內(nèi)資合作進入中國市場的麥德龍等企業(yè)收回股權(quán)，實行對其更為靈活自主的獨資經(jīng)營。

3.區(qū)域擴張轉(zhuǎn)向中西部和中小城市

跨國零售企業(yè)在中國市場總體集中在東部沿海地區(qū)和大型城市， 但是，資料表明，中西部地區(qū)和中小城市的發(fā)展速度快于東部和大城市。這表明東部地區(qū)和大型城市對于跨國零售企業(yè)的吸引力在趨于穩(wěn)定，中西部地區(qū)（尤其是西部地區(qū)）及中小型城市正日益受到外資零售企業(yè)的重視。

二、內(nèi)外資零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢分析

1.對消費文化的把握

在營銷渠道中，零售企業(yè)和消費者接觸得最頻繁、最直接，我國零售企業(yè)經(jīng)營多年，有著深厚的本土文化基礎(chǔ)，切實了解我國消費者的消費文化取向和變化趨勢。比如在中國人勤儉傳統(tǒng)基礎(chǔ)上形成的儲蓄偏好特征，就具有典型的中國特色。中國幅員遼闊，不同的地方有不同的習(xí)俗，形成不同的消費習(xí)慣，因而形成不同的消費特色。例如江浙飲食偏甜，四川湖南嗜辣，同樣是方便面，聯(lián)華超市在江浙鋪貨以筍干老鴨、鮮蝦魚板等清淡口味為主，而在成都、長沙等城市以泡椒牛肉、酸辣牛肉為主。跨國零售企業(yè)在適應(yīng)這些消費文化和習(xí)慣需要一定的過程。

2.人力資源本土化

中國零售連鎖企業(yè)的高層管理者比外資管理層更了解中國市場，了解中國消費者，對市場信息的處理更有經(jīng)驗。而目前的跨國大型零售企業(yè)雖然在積極推進本土化，但仍在投入大量精力做中國市場研究和調(diào)查。中國人力成本低且上下級溝通順暢。而像沃爾瑪、家樂福等跨國零售企業(yè)的人力成本居高不下，他們的高級員工基本上是總部派來的外國人，而中國人基本上是中低層管理人員，由于上下級的文化背景，思維方式和工作方式所產(chǎn)生的差別，且在收入上也差距甚遠，勢必造成上下級缺乏理解，導(dǎo)致溝通障礙。

3.企業(yè)規(guī)模效應(yīng)

我國的連鎖多是以總店直接投資建立直營店的形式來擴大連鎖規(guī)模，然而建立分店需要龐大的資金，缺少資金使得國內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模普遍偏小。目前，我國連鎖企業(yè)擁有的分店數(shù)量平均在10家以下的占一半以上，少的2家～3家，遠遠達不到國際公認的平均擁有14家才能盈利的最低標準。另外，大部分國際零售巨頭采用中央采購政策，以提高與供應(yīng)商的談判能力，降低采購成本，使通道成本利潤最大化，同時可以有效防范商業(yè)賄賂的發(fā)生，規(guī)范采購行為。規(guī)模偏小的缺點致使我國零售企業(yè)采購成本高，從而影響企業(yè)競爭力。

4.管理水平與競爭力

規(guī)范化與標準化是連鎖經(jīng)營的核心，但是我國的大多數(shù)零售企業(yè)還沒有形成一個完善的、規(guī)范化運作的經(jīng)營管理體制。管理階層只注重市場促銷、價格戰(zhàn)、忽視對市場、營銷戰(zhàn)略的研究和管理，導(dǎo)致企業(yè)缺乏遠景規(guī)劃，發(fā)展戰(zhàn)略不明，管理混亂，效率低下。另外，配送中心不健全，難以享受統(tǒng)一、大量送貨所帶來的價格折扣。我國零售企業(yè)連鎖經(jīng)營理念陳舊，缺少自己的經(jīng)營特色，業(yè)態(tài)功能不完善，一些連鎖超市、連鎖便利店盲目擴張，濫設(shè)店鋪網(wǎng)點，其結(jié)果是規(guī)模不經(jīng)濟。零售業(yè)人才的缺乏也是我國零售業(yè)競爭力不強的原因之一。加入WTO后，許多世界著名的零售集團以低成本進入中國，這對于中國的零售連鎖業(yè)作強作大提出了更高的要求。

三、我國零售企業(yè)應(yīng)采取的應(yīng)對策略

1.采取差異化競爭策略

取得競爭優(yōu)勢是成功的營銷戰(zhàn)略的核心，邁克爾?波特將其提出的競爭戰(zhàn)略進行組合搭配產(chǎn)生出4種一般戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化、成本專注和差異專注。與國內(nèi)大部分零售企業(yè)相比，跨國零售集團在成本戰(zhàn)略上有三點優(yōu)勢：一是具有區(qū)域性甚至全球性的集團規(guī)模采購優(yōu)勢；二是具有強大的資金支持其為爭奪市場份額為主的長期虧損經(jīng)營戰(zhàn)略；三是其先進的管理技術(shù)和高效的運作系統(tǒng)為其節(jié)約了成本。目前，我國一些本土零售企業(yè)在發(fā)展過程中過于追求規(guī)模，導(dǎo)致管理成本過高，未能形成規(guī)模效應(yīng)。我國零售企業(yè)在與外資零售企業(yè)抗衡，宜采取差異化競爭戰(zhàn)略，具體包括空間業(yè)態(tài)差異化戰(zhàn)略、定位差異化戰(zhàn)略及地域差異化戰(zhàn)略:

(1)業(yè)態(tài)差異化策略

跨國零售商的大型綜合超市在中國市場已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)地位，但是其他業(yè)態(tài)的優(yōu)勢還不明顯。因此，對于我國零售企業(yè)而言，在百貨店、超級市場、精品專業(yè)店、專賣店、便利店等業(yè)態(tài)模式上的發(fā)展空間還很大。以百貨業(yè)為例，一項調(diào)查顯示，2006年上海大賣場的銷售額比去年同期下降8.9％，而百貨的銷售額與去年同期相比增長13.1％。在廣州，廣百、天河城百貨、廣州友誼和廣州王府井百貨，幾乎占據(jù)了百貨市場90％的份額。因此，在百貨業(yè)態(tài)上只要找準符合自己特色的主題和定位，是能獲得競爭優(yōu)勢的。除了單一業(yè)態(tài)經(jīng)營，我國零售企業(yè)還可合理進行業(yè)態(tài)組合，規(guī)避風(fēng)險，滲透市場，共享供應(yīng)鏈，獲得更多的市場份額。我國零售商不應(yīng)僅僅停留在對跨國零售企業(yè)的模仿層面，而應(yīng)深入研究適應(yīng)中國本土消費者需求的業(yè)態(tài)創(chuàng)新， 開發(fā)出適應(yīng)當?shù)叵M者需要的、符合中國國情的新型業(yè)態(tài)模式這才能真正在與外資零售商的競爭中，通過業(yè)態(tài)的差異化而獲得競爭優(yōu)勢。

(2)定位差異化策略

目前，我國一些零售企業(yè)在與外資零售企業(yè)競爭中出現(xiàn)了定位雷同化傾向。隨著家樂福、沃爾瑪?shù)倪M入，我國零售業(yè)刮起了“大型化”的風(fēng)潮，出現(xiàn)了盲目發(fā)展大型超市，導(dǎo)致大城市中競爭過于激烈、市場趨于飽和的現(xiàn)象。我國零售企業(yè)面臨重新定位和轉(zhuǎn)型以順應(yīng)不同市場需求的問題。上海聯(lián)華在發(fā)展大型超市的同時，對占比例較大的傳統(tǒng)超市進行改造取得了較好的效益。例如，上海聯(lián)華對1000平方米、1500平方米、3000平方米的標準超市分別向生鮮超市、食品加強型超市、社區(qū)店轉(zhuǎn)型。我國零售企業(yè)應(yīng)做好市場細分，明確目標顧客群，根據(jù)消費者的需求偏好，實行定位差異化戰(zhàn)略。從微觀來講，這種差異化可反映在產(chǎn)品、價格、便利、服務(wù)等方面。

(3)地域差異化策略

雖然跨國零售企業(yè)在版圖戰(zhàn)略上趨于向中西部和中小型城市，中國市場地域廣闊，跨國零售企業(yè)的觸角不可能伸遍中國各個市場角落，本土化的問題也將使跨國零售企業(yè)面臨一段時期的適應(yīng)期，這些都為本土零售企業(yè)提供了發(fā)展的空間。中國本土零售業(yè)生在本土，長在本土，對本土的市場環(huán)境，國內(nèi)商業(yè)法規(guī)熟悉，了解中國的人情世故，擁有本土化的公共關(guān)系手段，在產(chǎn)品上更符合當?shù)叵M需求，在服務(wù)上更貼近當?shù)叵M習(xí)慣。因此，選擇市場縫隙，在外資不能快速進入的城市快速擴張，是未來本土零售企業(yè)市場地域差異化戰(zhàn)略的核心所在。

2.實施快速擴張策略

跨國零售企業(yè)通過多樣化的進入方式快速在中國市場擴張，使得我國零售企業(yè)的規(guī)模劣勢表現(xiàn)得愈發(fā)明顯，嚴重制約了我國零售企業(yè)的競爭能力，在這樣的背景下， 追求快速擴張已成為本土零售企業(yè)的一項重大戰(zhàn)略。實施快速擴張途徑有兩種：

(1)通過兼并重組來實現(xiàn)快速擴張

兼并重組、強強聯(lián)合是實現(xiàn)優(yōu)勢互補、做大做強的途徑，隨著跨國零售企業(yè)在國內(nèi)的并購趨勢日愈明顯，我國零售企業(yè)只有走在前面才能不至于被動。目前國內(nèi)已有不少兼并重組的案例，如國美兼并永樂，王府井全額收購長安商場，物美兼并美廉美和新華百貨等。上海華聯(lián)、北京西單、北京超市發(fā)三強共組北京西單華聯(lián)超市；上海一百、華聯(lián)、友誼和上海市經(jīng)委直屬的物資總公司歸并整合成國內(nèi)零售業(yè)“航母”百聯(lián)集團。我國零售企業(yè)并購跨國零售企業(yè)的案例也時有發(fā)生，如北京物美集團整體收購天津大榮在天津市的12家超市，北京華聯(lián)集團以400萬元將新加坡嘉德置地的西友新加坡購入旗下。

(2)通過連鎖經(jīng)營來實現(xiàn)快速擴張

在經(jīng)濟發(fā)達國家，采取連鎖經(jīng)營形式的商業(yè)零售業(yè)和流通業(yè)企業(yè)所占據(jù)的市場份額，約占總商業(yè)零售業(yè)和流通業(yè)市場份額的三分之一。在我國，連鎖經(jīng)營企業(yè)在短時間內(nèi)得到了快速的發(fā)展。連鎖經(jīng)營特別是特許經(jīng)營，擴張快速并且成功率高。美國商務(wù)部曾對一年后、五年后和十年后仍然繼續(xù)經(jīng)營的企業(yè)進行過調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明一年后繼續(xù)經(jīng)營的特許加盟店和獨立企業(yè)之間的比例分別是97％和62％，五年后繼續(xù)經(jīng)營的數(shù)字是92％和23％，十年后則為90％和18％。然而，采取特許經(jīng)營的企業(yè)要具有成熟的內(nèi)部管理能力。

3.國際化經(jīng)營策略

(1)進入地區(qū)：重點瞄準新興零售市場

如今，我國零售企業(yè)開始面臨在經(jīng)濟全球化和國內(nèi)市場激烈競爭中被迫“走出去”的國際化策略發(fā)展階段。一般認為，目前全球引人注目的新興零售市場包括俄羅斯、印度、中國、越南、泰國等。新興國家的社會經(jīng)濟發(fā)展具有兩大特點，第一，經(jīng)濟增長速度很快。新興市場的消費品銷售額的增長速度是發(fā)達國家的三倍，據(jù)預(yù)測，在未來10年～15年，新興市場國家經(jīng)濟增長仍將十分強勁。第二，人口眾多，市場潛力大。科爾尼公司2006年全球零售發(fā)展指數(shù)（GRDI）研究發(fā)現(xiàn)，亞洲已超越東歐成為全球零售擴張的主要地區(qū)，擁有前20大市場中的40％，而東歐只占35％。中國、印度、俄羅斯、巴西四個國家的人口就占全球人口總數(shù)的近50％。中國零售企業(yè)可把目標鎖定在印度、俄羅斯、越南、巴西等零售市場規(guī)模逐步擴大、市場競爭不太激烈的國家。

(2)進入規(guī)模:采取區(qū)域滲透式策略

區(qū)域滲透式策略是指零售企業(yè)集中在某個地區(qū)開設(shè)新分店，待這一區(qū)域的店鋪達到一定數(shù)量后，再逐步擴展建店的地區(qū)。滲透式擴張可使新增分店與現(xiàn)有分店的距離減少，供應(yīng)鏈管理相對較為簡單。區(qū)域滲透式策略具體的好處是：第一，降低物流成本；第二，縮短配送時間，保證商品的新鮮度；第三，減少競爭對手開店的機會；第四，提高地區(qū)的知名度、提高宣傳效果。區(qū)域滲透式策略能提高單店在開店區(qū)域內(nèi)的知名度，增加顧客的親切感。中國零售企業(yè)在國內(nèi)市場上穩(wěn)健經(jīng)營，以獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流為主要目標，提高零售企業(yè)本身的抗風(fēng)險能力，在國際市場上則以成長型分店為主，通過在俄羅斯、印度、越南、巴西等轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟國家，大規(guī)模開設(shè)分店，迅速搶占市場，獲得較高的市場成長率。

(3)進入方式：本土化與國際化融合

本土化和國際化是相輔相成的。由于國家之間長期存在文化、政治和經(jīng)濟的差異，一個公司應(yīng)該針對本地市場和環(huán)境條件調(diào)整營銷策略。遵循本土化購物和店鋪選擇行為的店鋪業(yè)態(tài)將能獲得更好的投資回報?，F(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化，它的實質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面完全融入當?shù)厣鐣倪^程，更好地與當?shù)厣鐣幕诤?、減少當?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的抵觸情緒。這是在經(jīng)濟全球化環(huán)境下，零售企業(yè)在全球范圍內(nèi)有效配置有限資源、保持競爭優(yōu)勢的需要。一般情況下，我國零售企業(yè)國際化進程中，都有“水土不服”期，因此，在進入國外市場前要做好充分的市場調(diào)研，法國家樂福、泰國易初蓮花、日本伊藤洋華堂進入中國市場，準備工作都在兩年以上，花費在500萬美元左右。中國零售企業(yè)國際化不可能一步到位，需要扎扎實實地建立海外市場，認識市場、占領(lǐng)市場，實現(xiàn)本土化。

總之，在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，我國的零售連鎖業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，充分了解我國零售連鎖業(yè)的現(xiàn)狀，明確我國零售連鎖企業(yè)的優(yōu)劣勢，選擇正確的適合我國零售連鎖業(yè)發(fā)展的策略，才能提升我國零售連鎖業(yè)的競爭力。

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