浙江民營企業(yè)如何防止人才流失

[摘要] 人才資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的首要資源。誰擁有高素質(zhì)的人才資源，誰充分發(fā)揮了人才資源的作用，誰就能把握經(jīng)濟發(fā)展的主動權(quán)，從而在激烈競爭中占據(jù)優(yōu)勢。現(xiàn)在超市企業(yè)人才外流、高素質(zhì)人才招聘困難。本文通過實地實習(xí)考察，針對民營企業(yè)超市人員流動過快的問題進行分析研究，并提出了相應(yīng)的幾點建議以供參考。

[關(guān)鍵詞] 人才 流失 薪酬

人才泛指才能較高、以創(chuàng)造性的勞動成果對社會發(fā)展和人類進步做出一定貢獻的人。人才是人力資源中的精華，是一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。據(jù)權(quán)威雜志《財富》公布的“美國最適宜工件的100家企業(yè)”之統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有70家允許員工靈活安排工作時間，72家實行工作分擔(dān)，87家允許通過互聯(lián)網(wǎng)進行SOHO家庭辦公，89家壓縮了工作日。同時據(jù)分析，有65%的員工表示：“若沒有這些有利條件，我會跳槽（或怠工）”。

近年來隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，各種企業(yè)人才流失嚴(yán)重。人力資源是企業(yè)最重要的資源，人才的流失，直接導(dǎo)致企業(yè)人才數(shù)量不足，出現(xiàn)“三個缺乏”和“三個斷層”，即：有學(xué)歷、有技術(shù)的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經(jīng)營型、復(fù)合型的人才缺乏。人才年齡結(jié)構(gòu)斷層，有一定工作經(jīng)驗、年齡較輕的人才留不??；人才層次結(jié)構(gòu)斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不??；人才專業(yè)結(jié)構(gòu)斷層，熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住。這種情況的出現(xiàn)，嚴(yán)重削弱了企業(yè)競爭力。

一、民營企業(yè)公司（浙江有加利超市為例）概況及人員流動情況

浙江有加利連鎖超市有限公司，是浙江省規(guī)模最大，知名度最高的連鎖超市之一。公司現(xiàn)擁有連鎖超市和萬卷新華書店近百家，職工1500多人，年銷售額數(shù)億元，同時還發(fā)展了近百家加盟店。有加利公司經(jīng)過近10年的發(fā)展，已成為金華地區(qū)最具競爭力的企業(yè)之一，現(xiàn)在朝著全國知名品牌進軍。

2008年2月底至5月末，有加利連鎖超市人員缺口與新入職人員統(tǒng)計如下：

目前據(jù)本人了解，有加利總部各部門有辭職意向的骨干人數(shù)達數(shù)十人，情況岌岌可危。優(yōu)秀的人才可以成為一個團隊的核心，無數(shù)的小團隊才能組成企業(yè)的整體，只有團隊的合作才能發(fā)揮出最大的效能，一旦核心人員離職，一個團隊必將遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)也將因此被迫中斷，同時與任務(wù)相關(guān)的各部門工作也會因此滯后。優(yōu)秀人才的流失造成的后果就是職位的空缺，這將迫使企業(yè)重新花費大筆成本培養(yǎng)或者尋找接替者，這一期間所耗費的時間成本在商業(yè)競爭中將是不可估量的損失。優(yōu)秀的核心人才所掌握的商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源都是具有相當(dāng)大的價值的，企業(yè)的運營很大一部分依賴于核心人才手中的技術(shù)和他們聯(lián)系的客源。如果企業(yè)高管或其他核心人才離職，將直接改變企業(yè)與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對于民營企業(yè)而言則必將是致命性的打擊。

二、民營企業(yè)超市人才管理中存在的問題

每個公司發(fā)展到一定的規(guī)模都會遇到這樣一個瓶頸，原本都非常全面的東西到這一步都變的很不完善，在規(guī)模小的時候適用的制度現(xiàn)在也不能盡然，種種的問題接踵而來，考驗也就越來越多，能否長久發(fā)展，立于不敗也就看能否經(jīng)受現(xiàn)實的考驗，當(dāng)前有加利面臨的人才流失問題主要原因如下：

1.工作負擔(dān)過重

超時、超強度的勞動使人難以承受，在這種情況下無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企業(yè)大。人為地加大了工作強度在超市行業(yè)中是難免的，尤其在人員流失過大的有加利，人員得不到及時的補充，迫使剩下的員工加倍的工作才能完成相應(yīng)的任務(wù)，即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。

2.處罰嚴(yán)重，工作壓力大

制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀(jì)律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。在有加利個別門店員工的處罰扣款達當(dāng)月工資的一半，更有甚者倒欠有加利公司70塊錢。員工長期處在擔(dān)心被處罰的壓力下，工作不可能長久。

3.員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)

每個人都有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。但在目前看來超市一行的發(fā)展并非想象中的樂觀，大部分員工很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，筆者了解過一個員工，她在有加利工作了5年，到現(xiàn)在連一個小門店的組長都沒有當(dāng)過。

4.企業(yè)內(nèi)部管理混亂，工作職責(zé)不分

這是最為嚴(yán)重的一點，在有加利公司內(nèi)部越權(quán)管理的事常有發(fā)生，各領(lǐng)導(dǎo)間的權(quán)利相互穿插，導(dǎo)致員工無所適從，不知道怎樣做才是對的，不知道到底是聽誰的。一個領(lǐng)導(dǎo)的承諾往往會被另一個領(lǐng)導(dǎo)否定。這種環(huán)境使那些想有所做為的員工無法很好地發(fā)揮作用，往往試用期未滿就選擇離開。

三、對浙江民營超市企業(yè)如何有效防止人才流失的建議

發(fā)現(xiàn)人才流失的原因，找出關(guān)鍵并提出解決的方法迫在眉睫，以下就是本人通過實地調(diào)研后提出的建議。

1.建立體現(xiàn)人才勞動價值的薪酬制度

建立體現(xiàn)人才勞動價值的薪酬制度，使每個為企業(yè)奮斗的人才都能看見自己在公司中的價值，只有這樣才會覺得自己的辛苦是有意義的，自己的辛苦是有奔頭的，不能因為一些方面的小節(jié)約而苛扣了員工的工資。畢竟普通職員的薪水是有限的，在消費水平非常高的義烏而言，只能勉強養(yǎng)活自己，想存點錢都是一件很難的事。要激發(fā)企業(yè)活力，必須使員工的利益與企業(yè)的利益捆綁在一塊，才能驅(qū)動員工從根本上、從真心里去努力工作，以企業(yè)昌盛為己任，不隨便跳槽。利益捆綁的方式主要有員工內(nèi)部持股、年終利潤分成、風(fēng)險保證金承包制、職業(yè)年金制等。員工內(nèi)部持股，是指根據(jù)員工業(yè)績和公司盈利，向員工派贈（或員工出資認購）一定數(shù)額的股份（股權(quán)），這些內(nèi)部股不能隨便轉(zhuǎn)讓，人在股在，人走股留，由專門機構(gòu)收購或按一定比例作廢。年終利潤分成，是指在年終（自然年終或會計年終）時，根據(jù)員工的貢獻，把企業(yè)盈利的一部分用于獎勵給員工。

2.獎多于罰

通過這一方法可以減輕員工的壓力，給員工一個輕松的工作環(huán)境，提高員工對企業(yè)的“敬”，逐漸提高企業(yè)在員工心目中的地位。社會的言論是非常重要的，眾口鑠金，公司的美譽度也就在這一線上懸著，是好的言論則可以一傳十，十傳百，提高聲譽挽留人才，同時吸引人才。如果是壞的，可想而知，其結(jié)果會是如何，所以要提高公司的形象，留住人才，就必須先從內(nèi)部員工著手，獎多于罰。職業(yè)年金制，又稱企業(yè)補充養(yǎng)老保險制，是由企業(yè)根據(jù)員工的貢獻和在本企業(yè)工作的時間長短、以及企業(yè)的盈利狀況，為員工提供的逐期漸漸積累的一種養(yǎng)老金，它必須等到員工退休后才能領(lǐng)取，而且對工齡長的老員工特別照顧，那些工作一段時間就跳槽的人則無權(quán)領(lǐng)取。

3.進行職業(yè)設(shè)計，營造良好的文化和學(xué)習(xí)氛圍

以動態(tài)掌握員工的心態(tài)，加強與員工的溝通與交流，同時營造良好的文化和學(xué)習(xí)氛圍。每個優(yōu)秀的人才都會抓住企業(yè)里的上升機會，企業(yè)要大力開展企業(yè)文化建設(shè)，在內(nèi)部營造出良好的文化和學(xué)習(xí)環(huán)境，多開展培訓(xùn)，使人才專業(yè)知識與企業(yè)的目標(biāo)相接軌，適時的組織訪談、情感交流等活動，如：員工生日會，也不用花很長的時間，下班后抽點時間就可以做好；開展員工競技活動，可以以部門為單位組織各種比賽，如球類、卡拉OK等。這也是工作之余的放松，更體現(xiàn)出了員工的多才多藝，何樂而不為呢？讓員工獨立決策自己權(quán)限范圍內(nèi)的事務(wù)、參與決策權(quán)限范圍之外的有關(guān)事務(wù)，充分發(fā)揮他們的專長、興趣、積極性、創(chuàng)造力，讓他們有一種自我價值實現(xiàn)的事業(yè)成就感。

4.健全各部門領(lǐng)導(dǎo)間的權(quán)力劃分范圍

健全各部門領(lǐng)導(dǎo)間的權(quán)力劃分范圍，裝訂成冊，組織部門經(jīng)理會議，明確各領(lǐng)導(dǎo)間的職權(quán)，強調(diào)管理方法，以書面報告為標(biāo)準(zhǔn)，不得只對員工口頭承諾，避免“空頭支票”的發(fā)生。上層工作清順了，才能有效的領(lǐng)導(dǎo)基層工作，才能把上面所提到的三點工作做好，所以，最為關(guān)鍵的還是在于有加利公司的上層管理，根本問題解決了，留住人才的前提也就解決了。

隨著改革開放的深入，民營企業(yè)的隊伍日益壯大，尤其是在金華的義烏，隨處可見民營企業(yè)成功的例子，也隨處可聽民營企業(yè)破產(chǎn)的話題，但里面少不了的關(guān)鍵因素之一都是人才的去留，義烏有加利公司人才流失最終都會歸結(jié)為一個關(guān)鍵問題，即保留人才，與人才流失和更換相比，哪一種成本更高的問題。不難看出后者的成本遠遠高出前者。所以人才的流失對企業(yè)的損失是非常大的。改善這一點才是企業(yè)長久發(fā)展的王道。

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