戴爾直銷模式的中國化道路

一、戴爾在中國

戴爾計算機公司1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立，經過短短20多年，目前已成為全球第二大電腦產品供應商，躋身業(yè)內主要制造商之列。在競爭激烈的高科技產業(yè)，戴爾公司能夠取得持續(xù)的高速增長，在很大程度上是由于該公司創(chuàng)新性地運用了直接商業(yè)模式（Direct Business Model，簡稱直銷模式）。

1994年戴爾進入中國市場，1998 年 9 月，戴爾在中國宣布直銷。戴爾公司在宣布直銷時，曾被認為不符合中國國情，不會取得成功，但直銷仍成為戴爾的利器。戴爾在中國市場的策略除了利用其品牌效應外，就是通過直銷模式支持全線產品的低價銷售。按單生產、“零庫存”和摒棄中間環(huán)節(jié)都為戴爾的低價策略提供了條件。目前，戴爾在中國的市場占有率大約為8．4%左右，排在聯想、方正、惠普之后，列第四位。

但是，戴爾在中國的直銷試驗絕非順風順水，遭遇到很多的困難。如中國人習慣于眼見為實和一手交錢一手交貨的傳統(tǒng)消費方式，對電話或網上訂購、先行付款的直銷方式難以很快認同；中國包括運輸與通訊在內的基礎設施落后，金融業(yè)的網絡化程度低，制約了物流和電子商務等的發(fā)展；戴爾的直銷模式在中國的一二三級城市取得了一定成功，在四五六級市場的配送卻是一個難題，而目前電腦產品的中心正向這類市場轉移；戴爾在中國銷量的近90%來自于大型商業(yè)客戶，中小企業(yè)客戶以及眾多的的個體消費者一直是戴爾的銷售瓶頸。

世紀之初，國內連篇累牘地介紹這種銷售方式的優(yōu)勢所在，并為其在中國推廣獻計獻策。但是，自2005年以來，戴爾遭遇一系列困難，對其直銷的批評和詬病也鋪天蓋地而來。而2007年后戴爾的一些舉措也似乎預示著該公司正在放棄這種曾使之輝煌的營銷方式。

二、問題的實質

很多分析人士把戴爾目前的困境歸咎于其曾賴以成功的直銷模式，但問題的實質卻遠沒有這樣簡單。

首先，戴爾的企業(yè)文化存在著較為嚴重的缺失。戴爾主要通過低價戰(zhàn)略來占領市場，成本控制對公司至關重要，但戴爾的過度壓縮成本，直接導致客戶滿意度下降，與消費者的關系疏遠，對戴爾服務日益增多的投訴就是極好的例證。雖然在戴爾的“黃金三原則中”宣稱“與客戶結盟”，但戴爾實際上只注重銷售，售后服務滯后。

在戴爾公司內部，實質上推行“利潤至上”，完全以業(yè)績?yōu)閷颍径唐谛袨楸容^多。業(yè)績好就留下，業(yè)績不好走人。戴爾不重視對員工的培訓，而似乎更熱衷于“挖”其他公司的人才。一些在中國的戴爾員工，甚至認為戴爾沒有企業(yè)文化，只是把人當作公司的“零件”。不久前披露的戴爾員工偽造訂單虛報業(yè)績的情況更證實了這樣的論斷。

其次，固守僵化的營銷模式使戴爾失去了創(chuàng)新的動力。依靠“直銷”這種現代營銷手段，戴爾取得了階段性成功，但往昔的輝煌卻成為當前的桎梏，戴爾沉浸于過去的成就，一味復制其在美國大獲成功的商業(yè)模式，卻忽略了海外市場的復雜性與本土化。在部分市場遭遇直銷水土不服后，戴爾仍固執(zhí)地堅守 “直銷”， 未能及時調整發(fā)展策略。

最后，中國市場的特殊性使戴爾面臨的問題更為復雜和困難。面對復雜多變的中國市場，戴爾統(tǒng)一化的直銷模式受到了較大的限制，其運作效率遠不如在美國。如在美國，戴爾依靠的是低成本和低價格，但在中國，戴爾產品的定價雖低于國外知名品牌，卻高于國內品牌。喪失了價格優(yōu)勢的戴爾，要想打敗聯想等國內品牌，從其手中搶奪中國市場的份額，無疑是極其困難的。

此外，戴爾在中國市場的所謂“灰色渠道” 也凸顯了問題的復雜性。一些大的商業(yè)用戶，先從戴爾以折扣價格進貨，再分批賣給消費者，獲取其中的價差，所售價格甚至低于零售價，而且又是現貨，“灰色渠道”就此產生。戴爾在執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度，因為經銷商能夠彌補戴爾直銷的一些不足。這樣，標榜堅持直銷的戴爾實際上一直在中國容忍分銷的存在。

三、建議與對策

面對當前遭遇的困難，很多分析家指出，戴爾不能再固守傳統(tǒng)的直銷方式，而急需營銷手段的創(chuàng)新，這種論斷沒有錯。但有些人進而提出，戴爾應該用一種“壯士斷臂”的勇氣去推廣分銷模式，這卻是將戴爾引入歧途。筆者擬對戴爾目前的狀況提出個人的幾點建議：

首先，戴爾需要轉變思想，改造觀念，締造屬于自己的企業(yè)文化。戴爾要真正以客戶的需求為導向，重新打造與客戶及其員工的關系，而不能完全以利益為驅動。企業(yè)成功的關鍵在于其企業(yè)文化，杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化，商業(yè)化運營成功而文化匱乏的戴爾亟待加強此方面工作。

其次，直銷模式需要“堅持”。直銷是戴爾的核心競爭力，一提到戴爾，人們馬上想到的是直銷，反之亦然。如果像有些人建議的那樣，戴爾此時在中國市場上進行渠道化，戴爾就是放棄自己最核心的競爭力，就是按照競爭對手的游戲規(guī)則在競爭，以己之短，攻敵之長。正如一位分析師所說的，戴爾的直銷模式是與生俱來的，對此所能做的只是努力改進它，而不是拋棄它。因此，戴爾不應放棄直銷模式，直銷模式在過去也并非不成功。只不過是在目前的市場狀況下，戴爾除了直銷模式以外還需要其他方面的東西來補充。

再次，需要整肅“灰色渠道”。中國市場的“灰色渠道”對戴爾的銷售貢獻很大，但同時其對戴爾的危害也是巨大的?！盎疑馈笔侵袊袌龅奶囟óa物，它在很大程度上彌補了戴爾銷售的不足，所以，應采取謹慎措施，盡可能地使這些渠道正規(guī)化，成為戴爾的有力補充。

最后，跨國公司的本土化才是最終出路。在跨國企業(yè)的全球擴張過程中，大多數企業(yè)一般都將其在本國獲得的成功經營模式復制或移植到海外市場。戴爾就試圖在中國復制它在美國所采用的一貫的經營模式，雖取得了部分成功，但也屢屢碰壁。對跨國公司來說，其海外擴張最核心的戰(zhàn)略就是實現本土化，而其本土化進程的順利與否，實質上也就是該企業(yè)能否取得成功的標準。