集團(tuán)公司資金集中管理問(wèn)題與應(yīng)對(duì)方案

[摘要] 本文以甲集團(tuán)為案例，分析了該企業(yè)現(xiàn)有資金管理體制存在的問(wèn)題，探討了如何構(gòu)建與之相適應(yīng)的資金管理體系，并結(jié)合甲集團(tuán)的實(shí)際情況，提出了在集團(tuán)內(nèi)部建立資金管理中心的資金集中管理模式。

[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)公司 資金管理 集中管理

資金是企業(yè)發(fā)展的血液，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的核心。國(guó)外大型跨國(guó)公司的資金管理都是高度集中的，同時(shí)借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，母公司可以隨時(shí)掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財(cái)務(wù)狀況和資金流動(dòng)情況。要使我國(guó)的集團(tuán)公司與國(guó)際跨國(guó)公司相抗衡，并在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為贏家，一方面要知道我國(guó)集團(tuán)公司資金管理上存在的問(wèn)題，找到差距，明確方向。另一方面要學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家集團(tuán)公司先進(jìn)的資金管理模式，取其之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短，從而實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化我國(guó)集團(tuán)公司的資金管理，并與國(guó)際接軌的目標(biāo)。本文通過(guò)案例分析的形式，分析了集團(tuán)公司資金集中管理中存在的問(wèn)題與應(yīng)對(duì)方案。

一、現(xiàn)行集團(tuán)公司資金管理體制的問(wèn)題

甲集團(tuán)公司是國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)，公司以房地產(chǎn)開發(fā)、高科技藥業(yè)、木業(yè)為主導(dǎo)，兼營(yíng)建筑裝飾和國(guó)際貿(mào)易等。甲集團(tuán)對(duì)所屬各分(子)公司采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合資金管理模式。集團(tuán)公司集權(quán)管理主要體現(xiàn)在：一是凡涉及對(duì)外籌資事項(xiàng)，統(tǒng)一由集團(tuán)公司行使對(duì)外籌資職能；二是各分(子)公司的資金集團(tuán)公司有權(quán)隨時(shí)任意調(diào)配；分權(quán)管理主要體現(xiàn)在：各分(子)公司都有自己的財(cái)務(wù)部門，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策。盡管如此，公司在資金管理方面仍存在的一些問(wèn)題，突出表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理“虛”，資金結(jié)算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。這些已成為困擾和制約甲集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一大障礙，影響了企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)個(gè)方面：

1.資金使用效率低。集團(tuán)公司的資金管理沒(méi)有全面合理的預(yù)測(cè)與控制，缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，這樣就會(huì)影響各分(子)公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。另外，由于沒(méi)有統(tǒng)一的資金管理信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，集團(tuán)公司只能通過(guò)報(bào)表了解各分(子)公司的資金營(yíng)運(yùn)情況，各分(子)公司也不知道集團(tuán)公司何時(shí)調(diào)多少金額的資金，致使集團(tuán)公司及各分(子)公司雙方都難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面掌握或了解資金的信息，無(wú)法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。

2.融資渠道窄，財(cái)務(wù)費(fèi)用高。就目前來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司融資渠道單一且僅限于某一家銀行的貸款，根本不能滿足集團(tuán)公司及各分(子)公司的資金需求。另外由于融資渠道的單一，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要為籌集資金與銀行部門反復(fù)交涉，殫精竭慮，增加了籌資成本，財(cái)務(wù)費(fèi)用也越來(lái)越高。

3.各分(子)公司相互無(wú)償占用資金現(xiàn)象嚴(yán)重。甲集團(tuán)公司作為上級(jí)主管單位，利用集團(tuán)公司職權(quán)從內(nèi)部單位調(diào)動(dòng)資金為其它分(子)公司提供大量的資金支持，這些支持資金大部分被同級(jí)單位長(zhǎng)期無(wú)償占用，不予償還，內(nèi)部單位互相拖欠，形成內(nèi)部三角債，嚴(yán)重影響到各公司的資金周轉(zhuǎn)。

二、集團(tuán)資金集中管理方案設(shè)計(jì)

要適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展又能使該集團(tuán)公司的資金管理產(chǎn)生最大的效益，在集團(tuán)內(nèi)部成立資金管理中心是一個(gè)有效途徑。由于甲集團(tuán)及一些主要的分(子)公司均在同一城市，可以通過(guò)把分散在各分(子)公司的銀行賬戶進(jìn)行統(tǒng)一、全面的清理，最大幅度地減少整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)有的銀行賬戶數(shù)量，改變多頭開戶和管理上的混亂局面，從而防范資金管理中可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)，完善整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部控制制度。同時(shí)，在實(shí)行資金集中管理以后，集團(tuán)母公司可以對(duì)各分(子)公司的資金賬戶和使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督、控制，對(duì)分散在各分(子)公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度與安排。這樣，不僅可以保障集團(tuán)整體目標(biāo)成本的順利完成，充分維護(hù)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)利益，而且能使集團(tuán)管理層更科學(xué)合理地參與下級(jí)企業(yè)的管理，控制好整個(gè)集團(tuán)的資金狀況。甲團(tuán)資金管理中心是代表集團(tuán)母公司進(jìn)行資金管理的內(nèi)部職能部門，需要承擔(dān)起集團(tuán)資金結(jié)算中心、資金預(yù)算中心、資金融資中心、資金運(yùn)作中心、資金監(jiān)控中心等職能部門的任務(wù)。

1.資金結(jié)算中心的運(yùn)行。其做為集團(tuán)資金管理中心的主要機(jī)構(gòu)，推行“收支兩條線”管理，根據(jù)各分(子)公司的需求計(jì)劃將資金撥付到各分(子)公司的支出賬戶后由各單位自己支付。另外，加上銀行提供的現(xiàn)代化金融服務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司結(jié)算中心對(duì)各分(子)收入與支出賬戶的監(jiān)督與控制。

2.資金預(yù)算中心。其承擔(dān)起整個(gè)集團(tuán)的資金計(jì)劃職能，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金需求計(jì)劃的編制，動(dòng)態(tài)掌握資金流向。

3.資金融資中心。其具有資金籌措和調(diào)劑職能。它不僅要代表集團(tuán)向金融機(jī)構(gòu)籌措集團(tuán)發(fā)展需要的資金，還要善于利用集團(tuán)內(nèi)部的頭寸進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑。保證資金在體系內(nèi)高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，從整體上保證資金使用的最大效益。

4.資金運(yùn)作中心。資金管理中心配合相關(guān)部門作好資金運(yùn)作包括投資計(jì)劃中資金管理的業(yè)務(wù)操作。

5.資金監(jiān)控中心。它要及時(shí)把握企業(yè)集團(tuán)資金活動(dòng)的流量和流向，進(jìn)行日常監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制。尋求管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和要害，幫助集團(tuán)決策層加強(qiáng)微調(diào)整合。

三、實(shí)施集團(tuán)資金集中管理需要注意的問(wèn)題

1.資金管理體制的完善，涉及到財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建。除了資金管理系統(tǒng)外，成本管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)分析系統(tǒng)等的建設(shè)同樣重要。

2.資金集中管理必須與信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合，加快信息的集成化速度，盡快實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納入企業(yè)財(cái)務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理由定期集中到實(shí)時(shí)集中財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變。

3.資金管理是一個(gè)不斷發(fā)展變化的問(wèn)題，面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，資金管理方式、重點(diǎn)也要相應(yīng)變化。

最后，我們研究發(fā)現(xiàn)，積極探索集團(tuán)公司資金管理的內(nèi)在規(guī)律，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況建立合適的資金管理體制，是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)與健康發(fā)展的有力保障。希望通過(guò)本文的研究能夠摸索出一套既適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展又適合甲集團(tuán)發(fā)展的資金管理體系，達(dá)到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，拓寬籌資渠道，盤活沉淀資金，提高資金使用效益的效果，從資金來(lái)源和資金運(yùn)用中找出最佳經(jīng)濟(jì)效益，使甲集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作邁上新的臺(tái)階。