企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式問題研究

[摘 要] 市場化經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段，傳統(tǒng)的小工業(yè)作坊式的企業(yè)形式在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中已經(jīng)不再具有突出的競爭力。規(guī)?；?jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國集團(tuán)等名詞常常會(huì)躍然于耳。集團(tuán)式經(jīng)濟(jì)日趨成為主流，作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理越來越顯現(xiàn)出無可比擬的重要地位，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇和構(gòu)建，直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量與效果，更關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)的生死存亡與發(fā)展前景。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理模式 集權(quán) 分權(quán)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：預(yù)算管理、投資管理、資金管理、資產(chǎn)管理、價(jià)格管理、信息管理、財(cái)務(wù)制度的管理、財(cái)務(wù)人員的管理等，而財(cái)務(wù)管理模式便是在母子公司間如何對(duì)上述內(nèi)容進(jìn)行管理和運(yùn)作的方式。這種模式也是指大型企業(yè)集團(tuán)在其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化，即財(cái)務(wù)決策權(quán)的分配、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。目前，在各企業(yè)集團(tuán)中所采用的財(cái)務(wù)管理模式通常分為三種：集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式、側(cè)重集權(quán)兼有分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。

一、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

目前在我國，市場經(jīng)濟(jì)仍然處于初級(jí)發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)菜所用的財(cái)務(wù)管理模式?jīng)]有一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一的步調(diào)，集權(quán)式與分權(quán)式這兩種極端模式被采用較多，財(cái)務(wù)管理的水平不容樂觀。

1.科學(xué)的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理觀念尚未建立。受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的長期影響，部分集團(tuán)財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)管理的觀念比較滯后，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)觀念并未樹立。籌資不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu);投資不測算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量;資金管理體制不完善，資金籌措渠道單一，資金投向不合理，資金運(yùn)用低效，較難實(shí)現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，難于發(fā)揮大集團(tuán)大資金的作用。

2.財(cái)會(huì)不“分家”，財(cái)務(wù)控制機(jī)制不完善。財(cái)務(wù)管理工作未能受到高度重視，財(cái)會(huì)不分家的現(xiàn)狀一直沿襲，決策主體同一，沒有按財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)兩類分設(shè)機(jī)構(gòu)，使得機(jī)構(gòu)運(yùn)行呈現(xiàn)低效性和高風(fēng)險(xiǎn)性。財(cái)務(wù)控制機(jī)制不完善也是其衍生弊端，企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模日益擴(kuò)大，原的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制和財(cái)務(wù)監(jiān)督制度已不能滿足需要。

3.財(cái)務(wù)管理模式忽略一體性和全面性。許多集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上沒有形成一套統(tǒng)一的管理模式，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，下屬企業(yè)各自為政，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。投資上，整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大；籌資上，整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。

4.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理監(jiān)管機(jī)制不健全，忽略控制智能。與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理相對(duì)應(yīng)的監(jiān)管機(jī)制不健全，導(dǎo)致了監(jiān)管不利或者力度不夠，使得財(cái)務(wù)管理成本和風(fēng)險(xiǎn)居高不下。無法調(diào)動(dòng)各環(huán)節(jié)的能動(dòng)作用。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無法有效控制。

上述現(xiàn)狀以及單一形式的財(cái)務(wù)管理模式下所顯現(xiàn)出來的各種弊端嚴(yán)重影響著企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展，導(dǎo)致了集團(tuán)公司經(jīng)營管理及資金運(yùn)作的低效和浪費(fèi)，資源配置方面的欠缺，因此建立一套與我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式勢(shì)在必行。

二、系統(tǒng)式財(cái)務(wù)管理模式探討

筆者通過對(duì)一系列問題的深入研究和探索發(fā)現(xiàn)，建立以集權(quán)式為主分權(quán)式為輔的集成式財(cái)務(wù)管理模式系統(tǒng)能夠很好地適應(yīng)目前我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。該系統(tǒng)包括以下兩個(gè)主要模塊：

1.從模式系統(tǒng)角度來看，引入有效系統(tǒng)理念和集成系統(tǒng)理念，優(yōu)化資源輸入和輸出，在不同環(huán)節(jié)上采用不同的模式;將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)化、科學(xué)化將是有益之舉，建立有效集成財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不僅是指在管理資源的調(diào)配上要優(yōu)化還指在不同的管理環(huán)節(jié)采用不同的管理模式。例如在資金管理上，不能完全集權(quán)也不能完全分權(quán)，將兩種方式有機(jī)集成；各企業(yè)集團(tuán)針對(duì)自身的特點(diǎn)探討并摸索出具體的套路，并加以制度化。筆者認(rèn)為：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)體制、統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、統(tǒng)一會(huì)計(jì)信息管理制度、統(tǒng)一日常管理控制等制度上適當(dāng)集權(quán)，財(cái)務(wù)決策權(quán)集中管理，財(cái)務(wù)人事權(quán)集中管理是很必要的，而在各成員公司具體的一定的資金支配權(quán)以及財(cái)務(wù)控制權(quán)上實(shí)行分層管理，這樣的集成系統(tǒng)在集中的前提下適當(dāng)分權(quán)，比較符合我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

2.從具體實(shí)踐角度來看，要在一系列重點(diǎn)環(huán)節(jié)做相應(yīng)的改革:

(1)建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念，并且將他們?cè)趯?shí)踐中加大力度實(shí)施。做好日常的成本效益分析控制，做好全面預(yù)算管理、籌資管理等。

(2)建立必要的財(cái)務(wù)管理制度，將績效引入制度體系。

(3)在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。發(fā)揮其結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能、資金融通功能

(4)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度。

(5)通過財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算與控制管理。

(6)確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)主體地位。

(7)建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制。

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