我國企業(yè)人力資源規(guī)劃技術(shù)方面的現(xiàn)狀及建議和對策

[摘 要] 本文分析總結(jié)了我國企業(yè)人力資源規(guī)劃技術(shù)的現(xiàn)狀及存在的問題，從戰(zhàn)略和操作兩個層面來提出對人力資源規(guī)劃技術(shù)應(yīng)用的建議和對策。

[關(guān)鍵詞] 人力資源規(guī)劃技術(shù) 人力資源信息系統(tǒng) 戰(zhàn)略層面

一、我國企業(yè)人力資源規(guī)劃技術(shù)的現(xiàn)狀及存在的問題

隨著市場全球化進程加快，國外大中型企業(yè)都普遍重視人力資源規(guī)劃。我國還處于新舊經(jīng)濟體制的過度時期，企業(yè)人力資源規(guī)劃技術(shù)現(xiàn)狀是總體水平還不高，大多數(shù)企業(yè)人力資源管理還只注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，人力資源規(guī)劃的工作卻往往被忽視，甚至沒有考慮到，造成了招聘工作的隨意性，普遍存在“任人唯親”，“忌閑妒能”的現(xiàn)象。特別是近幾年，國內(nèi)外有關(guān)人力資源規(guī)劃技術(shù)的研究處于不斷改進和創(chuàng)新的階段，我國還停留在直接引入國外成果的階段。同時，我國的企業(yè)在人力資源規(guī)劃技術(shù)的應(yīng)用方面還普遍缺乏相關(guān)政策，甚至還是一片空白。這就無法保證企業(yè)擁有合理的人員結(jié)構(gòu)，企業(yè)很難預(yù)測潛在的人員過剩或人力不足，特別是國有企業(yè)，普遍存在人力資源數(shù)量過剩，質(zhì)量偏低的現(xiàn)象。

因此，為了適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化和技術(shù)的不斷更新，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，必須完善人力資源規(guī)劃技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用，這對正在走向市場的中國企業(yè)來說尤其重要。但是有了人力資源規(guī)劃，不等于解決問題。如果規(guī)劃不適合于企業(yè)，就會發(fā)生用人急迫或大量裁員的現(xiàn)象?，F(xiàn)今企業(yè)的人力資源管理中，越來越多的管理層也逐漸認識到人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃在企業(yè)中的存在著許多問題與不足。我們分別從戰(zhàn)略和操作角度兩方面的層次來分析：

1.從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看

（1)對人力資源規(guī)劃的認識不全面。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。

（2)企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃。市場發(fā)展變化速度很快， 而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃， 到年終目標達成率也不過20%～30%。事實上，企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中， 相應(yīng)地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標不斷地變化， 從而又會導(dǎo)致人力資源規(guī)劃隨之變化。

（3)忽視了人力資源規(guī)劃的價值。由于人力資源規(guī)劃不是直接和企業(yè)的效益掛鉤的，使管理者往往忽視了人力資源規(guī)劃的價值性。

2.從具體操作角度來看

在企業(yè)制定和實施人力資源規(guī)劃時還存在以下不足：

（1)缺乏有效的晉升規(guī)劃。干部任用可采取自上而下逐級聘用制，可以基本消除干部職務(wù)“終身制”，大膽啟用部分年輕干部，適時地調(diào)整了各類管理干部的工作崗位，初步建立“干部能上能下”的機制，這些政策對調(diào)動廣大員工的工作積極性及創(chuàng)造性起到了積極作用。但力度還很不夠，與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求還相距甚遠，因人設(shè)崗的現(xiàn)象還沒有完全消除，大材小用，小才大用現(xiàn)象仍然存在，等等。

（2)補充規(guī)劃不全面。公司除中層管理人員外，其他管理人員有缺位時就隨意補充，沒有考核規(guī)劃，晉升目標又不明確，同時激勵機制又未跟上，這樣就造成部分員工上進心不強，工作應(yīng)付。

（3)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃支持不夠。公司員工文化層次差別較大，專業(yè)技術(shù)人員和高素質(zhì)管理人員缺乏，職工教育與培訓(xùn)力度不夠，又不能學(xué)以致用，管理人員及工程技術(shù)人員培訓(xùn)機會極少，更新知識和更新觀念在公司得不到大力支持，學(xué)不學(xué)靠自覺，沒有源動力。由于培訓(xùn)規(guī)劃不得當，加之激勵機制不配套，因此造成員工培訓(xùn)花錢不少，效果甚微。

（4)調(diào)配規(guī)劃不當。由于規(guī)劃不當，公司女職工所占比例較大，部分不適合女職工崗位仍有女職工，這部分員工文化水平又低，為滿足生產(chǎn)需要，只有再雇傭臨時工，造成超員上崗，人力成本加大，人員浪費的現(xiàn)象。

（5)缺少工資規(guī)劃。目前大多數(shù)公司實行崗位技能工資制。如果公司沒有長遠的工資規(guī)劃，只是暫時的、短期的行為，隨意性較大，經(jīng)不起考驗，每年一開職工代表大會成了分錢不均會，很難調(diào)動員工的積極性，也不利于員工專業(yè)技術(shù)水平的提高，更談不上創(chuàng)造性和愛崗敬業(yè)，很難提升企業(yè)的競爭力。

二、應(yīng)用人力資源規(guī)劃技術(shù)的建議和對策

能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。針對當前企業(yè)的經(jīng)營特點和工作當中面臨的問題，我們總結(jié)出以下一些改進的意見和對策，也是分別從戰(zhàn)略和操作兩個層面上來分析：

1.從戰(zhàn)略層面來看

(1)明確企業(yè)核心人力資源，規(guī)劃要立足于實際。人力資源規(guī)劃的起點是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，需要激勵機制、教育培訓(xùn)、設(shè)計合適的職業(yè)生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充、質(zhì)的提高，并能長期的駐留于企業(yè)。

(2)建立三維立體人力資源管理模式。切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎(chǔ)之上的。根據(jù)企業(yè)人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學(xué)分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。

(3)調(diào)整人力資源管理部門的定位。傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性的工作上，使人力資源部門只能作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持，所以公司的人力資源管理部門應(yīng)該從后臺移到前臺，對客戶、業(yè)務(wù)和市場有必要的深入地了解，把握整個公司走向和對整個行業(yè)走勢。使人力資源部門處于企業(yè)中心的地位，像一個機器中的軸心。

(4)將企業(yè)人力資源規(guī)劃技術(shù)與企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來。企業(yè)的競爭就是企業(yè)文化的競爭。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意人力資源規(guī)劃技術(shù)與企業(yè)文化的融合與滲透，保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，符合本企業(yè)的人力資源特色。

(5)盡快建立完善的人力資源信息系統(tǒng)。人力資源信息系統(tǒng)是組織進行有關(guān)人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的過程。管理者在決策時需要準確、及時和相關(guān)的信息資料，如果沒有現(xiàn)代化手段的運用，效率低下會直接影響企業(yè)的發(fā)展。而通過人力資源信息規(guī)劃，建立統(tǒng)一的信息結(jié)構(gòu)體系與標準，可以提高人力資源信息的有效性。

2.從具體操作層面上來看

(1)逐步完善晉升規(guī)劃。人力資源規(guī)劃不僅面向企業(yè)，也要面向員工，企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托，互相促進的關(guān)系。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定能夠使企業(yè)每個員工達到中、長期利益，一定能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展。例如，可以采用管理人員置換圖（也稱職位置換卡）的方法，針對公司的現(xiàn)狀記錄各個管理人員，一線員工的工作績效，晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來決定有哪些人員可以補充公司的重要職位空缺。

(2)提高員工培訓(xùn)規(guī)劃的質(zhì)量。制定可行的培訓(xùn)規(guī)劃，要堅持分級、分類、分層次的培訓(xùn)，堅持一手抓普及，一手抓提高；堅持有組織培訓(xùn)與個人自學(xué)相結(jié)合；堅持育人與用人相結(jié)合；堅持提高培訓(xùn)質(zhì)量，講求培訓(xùn)效益。根據(jù)公司內(nèi)部不同群體分別采取不同的培訓(xùn)方式。

(3)制定適應(yīng)公司實際的工資規(guī)劃。未來的人力資源管理政策應(yīng)認真思考工作績效和生產(chǎn)效率問題，改進現(xiàn)行人事政策中不能激勵員工的部分，把現(xiàn)有的崗位技能工資制逐漸轉(zhuǎn)為崗效工資制。促進公司內(nèi)部分配制度改革，一是，要把按勞分配和按生產(chǎn)要素分配有機地結(jié)合起來，確立以崗位工資和效益工資相等的基本工資制度，建立人員能進能出，崗位能上能下，工資能增能減的機制。二是研究資本、技術(shù)為生產(chǎn)要素參與分配的具體政策，加大對公司關(guān)鍵人才的激勵力度。三是加強對特定工種收入分配的調(diào)控。抑制其工資收入的過快增長，實行對工資總量和工資水平雙重調(diào)控。四是加強公司工資收入分配監(jiān)督和指導(dǎo)，通過公司內(nèi)部分配制度改革，建立以崗效工資為主的多元分配機制，使工資分配體現(xiàn)按勞分配，按生產(chǎn)要素分配，又能與企業(yè)效益，崗位職責(zé)掛鉤，同時拉開關(guān)鍵崗位與普通崗位的收入差距，使公司更具生機與活力。五是相對公平。如果做到員工之間相對公平就可以避免吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，就能很好地調(diào)動每個員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提升企業(yè)的競爭力。

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