企業(yè)集團資金管理策略淺探

[摘 要] 企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，加強企業(yè)集團資金管理具有十分重要的意義。文章從集團資金管理的特殊性入手，提出了集團資金管理的原則及若干管理舉措。

[關鍵詞] 企業(yè)集團 資金管理 資金管理中心

資金是企業(yè)集團的命脈，要管理好規(guī)模巨大的企業(yè)集團，關鍵要樹立企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心的管理理念。資金管理貫穿企業(yè)集團生產經營活動的全過程，直接關系到企業(yè)集團經濟效益的高低。加強企業(yè)集團資金管理具有十分重要的意義。

一、企業(yè)集團資金管理的特殊性

集團資金管理的特殊性源自于財務主體的多級復合結構。我國集團大多采用多級法人制，地域分布、組織層次復雜，管理鏈條過長。由于成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業(yè)在理財過程中不可避免的會誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向。針對這種矛盾，集團在財務管理上，必須從整體利益最大化出發(fā)，依據一體化財務戰(zhàn)略與財務政策，對集團內部各成員企業(yè)間的利益沖突與財務目標進行統(tǒng)一協(xié)調與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務目標的最大化，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制。

二、企業(yè)集團資金管理的原則

資金管理是集團內部控制中確保資金運作安全、提高資金使用效益的關鍵內容。因此，集團資金管理是通過迅速而有效地控制整個集團的全部資金的同時，實行整個集團資金留存和運用的合理化。集團資金管理的原則有三:

1.集中性原則。從國外跨國公司的實踐來看，事權可以分散，但財權必須集中。若集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務資金調控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數據、資金結算集中不起來，則集團總部難以及時準確全面掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。集中性原則就是要保證在集團內迅速而有效地控制集團全部的資金，為實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標提供資金支持與保障。

2.協(xié)同性原則。協(xié)同性原則有幾方面的含義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關系；二是對不同產品之間的資金投放要保持合理的比例關系；三是戰(zhàn)術資金與戰(zhàn)略資金要有合理的比例關系；四是集團內部各部門之間的相互調劑相互融通資金的關系；五是與集團外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調和投放資金，達到成果共享，利益均沾。由于集團各要素之間相互依存、相互作用，因而，每一個要素的貢獻大小都取決于其他要素支持與配合的程度。

3.效益性原則。即企業(yè)集團應盡可能將資金投放到具有較高盈利能力的項目上，提高資金使用效益。

三、加強企業(yè)集團資金管理的舉措

1.設立資金管理中心，對資金進行統(tǒng)一管理。資金中心應以盤活存量閑置資金、加速資金周轉、發(fā)揮資金規(guī)模效益、為集團公司提高競爭力提供支持為宗旨，負責對各成員企業(yè)的資金進行統(tǒng)一管理。主要從集團整體資金政策及相關管理辦法的制定與落實、對外擔保對外融資業(yè)務的統(tǒng)一辦理、大額資金收支方案的評估、存量資金運作調劑方案的擬定、資金報告系統(tǒng)的構建、以各成員企業(yè)為基礎的統(tǒng)一內部銀行管理機制的建立，以及對各成員企業(yè)資金收支存業(yè)務的監(jiān)督指導、內部資金借貸、資金業(yè)務培訓等方面做好工作，實時提供資金流轉信息，分析資金收支情況，提供集團經營決策所需要的資金信息支持。

2.加強融資管理，拓寬融資渠道。不同的籌資渠道，資金成本不同，只有通過多種融資方式的相互借鑒和融合，才能最終實現(xiàn)降低資金成本的目的。一是依靠資金管理中心實現(xiàn)內部企業(yè)相互融資，充分發(fā)揮資金管理中心的資金管理作用。根據集團內部各企業(yè)的資金狀況，靈活調度資金，盡可能在集團內部解決各企業(yè)的資金缺口，減少集團外部貸款，節(jié)約利息支出，以降低集團整體資金成本;二是利用商業(yè)信用融資。商業(yè)信用，是指企業(yè)之間在商品交易中因延期付款或預收貨款而形成的借貸關系，是企業(yè)之間的一種直接信用關系。其具體形式主要是應付賬款、應付票據、預收賬款等，合理運用它們相當于取得了無息貸款;三是在相關法規(guī)允許范圍內，利用銀企合作控制資金。適當增加銀行等金融機構在資金管理中心參股的比例，充分利用銀行的融資優(yōu)勢，使內部調劑和銀行融資有機結合起來，增加資金管理中心的資金實力。

3.健全預算管理機制，強化資金預算管理。應建立健全全面預算管理機制，切實改變以經營計劃預算為主的預算范圍單一、資金預算形同虛設的狀況，擴大到生產經營、基建、投資、籌資等在內的全面資金預算。同時，要大力加強現(xiàn)金流量管理，高度重視支付風險和資產流動性風險。通過對現(xiàn)金流量的預測、控制和分析，嚴格控制現(xiàn)金流入和流出；對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理，做到按計劃用款，按進度撥款，嚴格限制預算的資金支出；實施大額資金的跟蹤監(jiān)控，保證支付能力和償債能力，從而形成事前預測、事中控制、事后反饋的管理控制體系。

4.使用先進的管理技術和管理手段，搞好資金的及時管理?，F(xiàn)代市場經濟條件下的生產經營活動日益復雜，市場遍布各地，產品千差萬別，需求多樣化，經營跨國化，由此形成的高度集中的管理模式，需要大量準確的基礎數據和相關信息做支撐，而要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時準確地集成起來，傳統(tǒng)的管理手段是無法做到的。因此，集團公司在全面實現(xiàn)會計電算化的基礎上，應采用當前先進的計算機管理軟件，做到財務與業(yè)務一體化的管理，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與銷售、供應、生產等系統(tǒng)的信息集成和數據共享。通過集團內部局域網或直接利用國際互聯(lián)網，使公司可隨時匯集財務會計信息，查詢各成員企業(yè)資金流向，保障財務會計信息傳遞的效率和質量，提高管理決策的水平。

參考文獻:

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