不同預測模式對汽車供應鏈績效的影響

[摘 要] 本文研究三種不同的預測模式在不同汽車商分銷物流中的應用。三種分銷物流模式包括上海大眾和天津夏利的傳統(tǒng)模式、通用模式和奔馳模式。汽車制造供應鏈是所有制造系統(tǒng)中最復雜的供應鏈，如何做好銷售預測和主生產(chǎn)計劃是影響整個供應鏈運作的關鍵要素，不同的預測方式對提前期、可靠性、零部件需求波動等會產(chǎn)生很大的影響，同時總裝廠不同的長期、中期、短期和斷點預測模式對其供應商的安全庫存數(shù)量、缺貨損失、及時交貨等都會產(chǎn)生很大的影響。

[關鍵詞] 汽車供應鏈 奔馳模式 預測模式 上海通用模式

一、綜述

在由消費者——經(jīng)銷商——汽車商——供應商——二級供應商組成的這個供應鏈中，整車廠處于核心地位，它所采用的預測方式及預測精度決定了供應鏈的績效，詳細的供應鏈網(wǎng)絡圖如圖1所示。

從圖1我們可以看出，除了經(jīng)銷商——汽車商屬于多對一的關系，其它各環(huán)節(jié)實體都屬于多對多的關系。這種網(wǎng)絡結構加劇了汽車商做出準確生產(chǎn)預測的難度。在實際情況下，通常不同的汽車商應用不同的方法來滿足整車的及時交付、供應商的準時供貨以及裝配廠的平穩(wěn)生產(chǎn)等。這也對汽車商提出了一系列相關的要求。

本文將詳細分析汽車廠商的不同做法以及其優(yōu)缺點，并對這些做法對供應鏈績效的影響作相關分析。

二、 銷售物流模式

汽車訂貨及供應主要有3種模式：傳統(tǒng)的庫存供貨模式(現(xiàn)車銷售）、完全訂單模式、訂單與庫存結合模式。

1.傳統(tǒng)的庫存供貨模式

這一種模式是較傳統(tǒng)的模式，上海大眾，天津夏利都是這種模式。雖然一些競爭企業(yè)如神龍富康在這種模式下應用了更好的信息系統(tǒng)，使得經(jīng)銷商有更多的時間來確定他們需要的車輛，但從最終用戶的角度看，這些車輛仍然是現(xiàn)車銷售。這種模式經(jīng)過改進的一種運作形式如下：

(1)在當月(假定為N月)的第一周，汽車制造商向每個經(jīng)銷商提出一份建議，這份建議實際上是第三個月(N+2)月生產(chǎn)能力的一部分，它根據(jù)經(jīng)銷商以往的業(yè)績和銷售潛力提出了經(jīng)銷商應當訂購的數(shù)量。這個建議將細化到分車系的數(shù)量。一個車系可以是基于一個平臺的一組車型，例如桑塔納平臺，也可以是一種車身，例如桑塔納普通型和桑塔納2000型。當生產(chǎn)能力受到很大限制時還可能是一個車型的某一個款式。

（2)接下來的三周內，經(jīng)過討論和修改，每個經(jīng)銷商都要就這個建議達成一致。這個過程還包括了各地區(qū)和市場在最初建議和所屬經(jīng)銷商或多或少的訂車愿望和能力之間協(xié)調批準的過程。在協(xié)議達成后，汽車商將其做成中期生產(chǎn)預測并發(fā)給零部件供應商。

（3)在實際生產(chǎn)開始前的3周～4周，經(jīng)銷商必須明確該周車輛的數(shù)量和配置，即在每個車系中各種顏色，車身，發(fā)動機，內部裝飾等配置的車輛的具體數(shù)量，根據(jù)零部件供應能力，這種要求可能被接受或拒絕。如果某種配置被拒絕，經(jīng)銷商可以更改配置。

這種模式下，從訂貨到發(fā)貨最短的前置時間是四周，但必須是在月度生產(chǎn)能力允許的前提下。如果某個訂單被拒絕，經(jīng)銷商只能在下個月的訂貨中再次嘗試，這時的前置時間就無法預測了。由于車輛都是從經(jīng)銷商庫存的現(xiàn)車中進行銷售，這種模式適應了那種希望盡快開走車而不強烈要求車輛配置與最初預想一致的客戶的要求。這種模式曾經(jīng)在中國一統(tǒng)天下，已經(jīng)無法適應日趨激烈的市場競爭。

2.奔馳模式

這是德國的豪華汽車廠商所采用的模式，它的前提條件是具有強大的產(chǎn)品品牌并且具有較大的需求，同時客戶對所需配置的要求很高。這一模式的運作方式如下：

（1)經(jīng)銷商僅承諾年度銷量。

（2)針對每個經(jīng)銷商，生產(chǎn)商都會根據(jù)以往的銷售業(yè)績和潛在的銷售能力，為其保留各車系每周一定的生產(chǎn)數(shù)量，為各經(jīng)銷商保留的生產(chǎn)數(shù)量需要調整時則需要提前2個月進行。

（3)每周經(jīng)銷商都會提出所需車輛的訂單，這些訂單都將被接受，但是，從訂單到交付的前置時間是不固定的，它將取決與完成所有經(jīng)銷商以往訂單需要的時間。而最短的時間則由內部生產(chǎn)周期以及零配件供應商的供貨速度來決定（通常是4周～5周）。最長的前置時間可能達到數(shù)月之久。

（4)制造商接受所有的訂單，但在實際開始生產(chǎn)4周之前不能承諾交車時間。

（5）在生產(chǎn)能力許可的情況下，已訂購的車輛配置可以更改，但必須在開始生產(chǎn)2周前進行。

這個模式以犧牲前置時間為代價，保證了成品車與客戶最初的要求一致。這種模式比較適應高端市場，顧客為了拿到車可以等待。

3.訂單與庫存相結合的方式

這種模式把生產(chǎn)線需要穩(wěn)定的計劃與滿足客戶的需求結合起來考慮，上海通用就采用了這種模式，其主要特點是：

（1)在當月月底，制造商制定一個今后3個月～4個月的框架計劃（上海通用是16周），包括了車型和主要配置的具體安排，其總量是根據(jù)與經(jīng)銷商一起對國內市場共通進行的預測。生產(chǎn)廠商有時還決定在這些預測的基礎上增加一些所謂的“形式訂單”，即為了充分利用生產(chǎn)能力而增加的生產(chǎn)的部分，這些產(chǎn)品隨后將通過各種銷售渠道推出銷售。

（2)框架計劃還需要與生產(chǎn)能力以及供應商約束進行核對，如果需要更改，則與經(jīng)銷商協(xié)商一致。一直具體到日期，車型，發(fā)動機，顏色，主要配置。在這個計劃內，前2周的計劃是不可更改的。

（3)這個計劃每周按照接收到的訂單再修訂一次，但通常3周內的訂單只能做很少的修改。

可以看到，在這個過程中客戶是完全沒有出現(xiàn)的。然而客戶卻感覺得到車是根據(jù)他的訂單而生產(chǎn)的，實現(xiàn)方法是這樣的:

當客戶的訂單通過經(jīng)銷商輸入制造商的信息系統(tǒng)時，系統(tǒng)自動從當天的生產(chǎn)計劃開始，搜索具有完全相同配置，但尚未被任何客戶或經(jīng)銷商預定的計劃生產(chǎn)車輛。當系統(tǒng)在生產(chǎn)計劃中找到一輛合適的“自由”車輛時搜索停止，這輛車就被分配預留給這個客戶。這一過程每隔一個小時進行一次，也就是說，經(jīng)銷商在最多2個小時之內就可以得知他所輸入的訂單上預定車輛的交車日期。

三、 整車廠的預測對供應商的影響

汽車廠的預測包括長期預測，中期預測，短期預測和斷點預測，下面就每一種預測對供應商的影響作出詳細分析。隨著計算機技術及網(wǎng)絡技術的發(fā)展，一種被稱為實時預測的方式被一些國外的汽車廠商所采用，這極大的改善了供應商的及時供貨能力并降低了零件斷點時的損失。

1.長期預測

在每年年底，汽車商都會對來年的每種車型及主要配置做出一份年度預測并征求供應商的意見。這主要是一種“生產(chǎn)能力”摸底，供應商需要根據(jù)它來做出生產(chǎn)設施的調整，這通常并不涉及物料的采購。

2.中期預測

一般是5周～30周的銷售預測，在這當中，5周～16周的預測是最重要的，汽車商和供應商的進口零部件采購都是在這基礎上做出的。通常對某種車系的中期銷售預測是比較準確的，而對具體的車型配置預測就與實際有較大的差異。

絕大部分中國汽車商的產(chǎn)品都是從國外引進的，而且很多部件也需要從國外進口。汽車商在調整同一車系內部的車型比例時只會考慮市場需求的變化和自己直接采購的進口零部件的制約，根本不會考慮供應商的進口零部件制約。如果供應商不能準時供貨導致汽車商停產(chǎn)，供應商必須賠付汽車商高額的損失。因此，供應商通常會持有大量的進口二級零件庫存，有些甚至持有超過一個月的庫存。

對供應商來說，最合理的方法就是按照汽車商采購進口零件的數(shù)量和方法來采購進口二級零件。以上海通用汽車為例：它的進口通用件(一個車系內各個車型都使用的零件)公式為：

第1周訂貨量=定購周期內的預測產(chǎn)量+安全庫存-現(xiàn)有庫存-在途量 (1）

安全庫存＝第1+1周預測產(chǎn)量+第I+2周預測產(chǎn)量 （2）

對于選裝件，通常會根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)判斷該種選裝件的波動數(shù)量來決定安全庫存。上海通用通常會保持選裝件為4～6周的安全庫存。

3.短期預測

這是一種細化到每天生產(chǎn)哪種車型的預測。它主要是用來指導供應商安排具體的生產(chǎn)。在2周內，這些車型訂單是不能更改的，但供應商還是經(jīng)常抱怨汽車商的預測不夠準確，導致他們不得不保有大量的成品庫存。

而供應商實際供貨從來沒能按照汽車商給出的預測。汽車商的物料需求系統(tǒng)根據(jù)車身投產(chǎn)排序訂單計算出總裝零件需求。但車型進入裝配車間的順序與車身制造順序是不同的，而進入裝配車間的順序是無法準確預測的。

在車身車間與油漆車間，油漆車間與總裝車間之間分別存在一個緩沖區(qū)。白車身在車身車間下線后，首先進入緩沖區(qū)，為了減少轉換時間，油漆車間需要將同種顏色的車身(最少5輛)一起投入，這樣，車身順序就改變了。其次，當車身從油漆車間出來，發(fā)現(xiàn)存在瑕疵，還需要重新進入油漆車間，這又改變了車身的順序。再次，有些車型是不能連續(xù)投入總裝車間，例如不能將3輛天窗版的車型一起投入，天窗版的車型在某些工位需要較長的轉配時間，連續(xù)3輛天窗版的車型會引起裝配線停線。汽車商會利用緩沖區(qū)2來調整投產(chǎn)順序。最后，當某種零件需要斷點時，為了管理方便，汽車商會將最后一批斷點車型一起從緩沖區(qū)2投入總裝車間，這也會大大造成預測產(chǎn)出和實際產(chǎn)出的差異。

上面這些原因造成的預測產(chǎn)出和實際產(chǎn)出的差異迫使供應商不得不保有1天～2天的成品庫存。成品庫存一方面會占據(jù)庫存面積，關鍵的是在工程斷點發(fā)生時，會導致報廢品的產(chǎn)生。

4.實時預測

車身順序只有在緩沖區(qū)1和緩沖區(qū)2可以更改，而在油漆車間和總裝車間都不能更改。在車身進入油漆車間和總裝車間的第一個工位都有一個掃描器記錄車身序列號，這樣汽車商就可以隨時根據(jù)車身序列號查出該車已經(jīng)走到了哪個工位。

隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)展，供應商也有能力方便的讀取這個信息。從車身自車身車間下線到總裝需求這段提前期足夠大多數(shù)零件的最后裝配了。

5.斷點預測

斷點也就是工程更改，在汽車行業(yè)工程更改是非常頻繁的，控制斷點舊零件的數(shù)量是一項非常具有挑戰(zhàn)性的工作。供應商保有的斷點舊零件數(shù)量短缺，會造成總裝廠停線，保有的斷點舊零件過多，這些零件很可能會就此報廢。

通常，斷點舊零件是可以賣給汽車商的售后服務部門，但汽車商的制造部門和售后服務部門需要的零件形式是不同的。售后服務部門一般不需要總成部件，也不需要顏色件。一種零件一旦漆了顏色，就只能報廢。

四、結論

在汽車供應鏈中，汽車商的運作模式和方法對整條供應鏈的運作效率有著決定性的影響。選擇合適的銷售物流模式，以及有效的加強汽車廠商的預測的準確性，都能有效的改善整條供應鏈。同時，汽車商有責任改進方法并建立合理的渠道將它的運作方法原理和信息提供給供應商，來加強供需雙方的合作關系的同時，有效地改善供應鏈的效率，但這一方面需要大量耐心的信息交流工作，另一方面需要先進的IT技術的支持。

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