基于不同人性假設的人才激勵機制設計

[摘要] 人才激勵機制問題是管理理論的重要內(nèi)容。文章回顧了管理學人性假設的歷史，分析了人性假設與管理理論之間的對應關系，認為人才激勵機制設計同樣應以人性假設為基礎，管理者在激勵方式的選擇上應因人而異，因事而異，不能千篇一律。

[關鍵詞] 人性假設 管理理論 人才激勵

管理學是一門古老而又年輕的科學。無論是追尋管理思想的發(fā)展脈絡還是管理理論的演進路徑，管理的起點和前提似乎都可以聚焦于人性假設；正是基于不同的人性假設，管理理論才呈現(xiàn)出“多頭”發(fā)展的態(tài)勢。激勵機制問題是管理理論的重要內(nèi)容，如果說“管理的本質在于提高（組織）效率”，那么激勵機制的設計則是為了更好地調(diào)動人的積極性，從而提高工作效率。在管理實踐中，“從形式上看，管理是對人、財、物的管理，本質上管理是對人的管理。”因此，對各種人性假設進行系統(tǒng)的分析，并采取適宜的組織行為來激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造性，對于組織而言就顯得尤為重要。

一、管理學中人性假設的歷史

人性假設的歷史源遠流長，但管理學中的人性假設概念的提出，一般認為肇始于美國管理心理學家麥格雷戈（D.Mcgregor），他認為，“在每一個管理決策或每一項管理措施的背后，都必有某些關于人性本質及人性行為的假定。”麥格雷戈對歷史上的一些人性假設進行了總結和歸納，提出了人性假設的X理論和Y理論（1957）。繼麥格雷戈之后，美國管理心理學家埃德加·沙因（E.H.Schein，1965）對人性假設提出了另一種分類，即經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人和復雜人假設。

隨著社會的發(fā)展和管理實踐的深入，管理學界對人性的認識有了進一步的發(fā)展。1970年，約翰·莫爾斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorsch）根據(jù)復雜人的假定，提出的一種新的管理理論即超Y理論。1981年，威廉·大內(nèi)（William Ouchi）在比較了日本企業(yè)和美國企業(yè)的管理特點之后，參照X理論和Y理論，提出了Z理論，這是一種基于道德人假設的管理理論。中國學者對人性假設也提出了許多富有創(chuàng)意的思想，例如，吳昊依據(jù)“組織發(fā)展階段論”提出了創(chuàng)新人假設（2000），吳繼霞基于當代的環(huán)境危機提出了理性生態(tài)人假設（2001），俞文釗根據(jù)學習型組織的特點提出了學習人假設（2003），而張向前根據(jù)和諧管理理論提出了人性假設H理論（2004）。

在上述各種人性假設中，我們認為，在管理實踐中有著較多應用的核心假設大致有六種，它們分別是經(jīng)濟人假設、社會人假設、自我實現(xiàn)人假設、道德人假設、學習人假設和復雜人假設。

二、人性假設與管理模式選擇

在管理學的歷史上，管理理論的發(fā)展總是與人性假設的發(fā)展同路前行的，不同的人性假設往往對應著不同的管理模式。

經(jīng)濟人假設是管理實踐中最早出現(xiàn)的人性假設，在此假設基礎之上形成了所謂的古典管理理論。一般認為，古典管理理論由泰勒（F.W.Taylor）的科學管理理論、法約爾（H.Fayol）的一般管理理論和韋伯（M.Weber）的行政管理理論所引領。這些理論的重點在于“物”而不是“人”，強調(diào)管理過程的計劃、組織、指導、協(xié)調(diào)和控制，強調(diào)生產(chǎn)過程的科學化、標準化、程序化，從而提高工作效率，不太在乎組織成員之間的感情、交往和士氣。

社會人假設和自我實現(xiàn)人假設的提出與梅奧（G.E.Mayo）的霍桑實驗和馬斯洛（A.H.Maslow）的“需要層次理論”有密切的關系，前者強調(diào)了個體的社交需要（歸屬和愛的需要）和尊重需要，后者強調(diào)了個體的自我實現(xiàn)的需要?；谶@兩種人性假設，西方管理理論進入到人群關系理論階段，與之對應的則是民主管理與參與管理的新型管理方式。一般認為，社會人假設的提出，標志著西方管理思想發(fā)展到了一個新的階段，管理的重心開始從“關心物，以人適應物”向“關心人，以人為中心”轉變。自我實現(xiàn)人假設是社會人假設的繼續(xù)和發(fā)展，它繼承了社會人假設所提出的“只有滿足人的社會需求，才能對人有最大的激勵作用”的概念，并在此基礎上做了進一步的發(fā)揮。

道德人假設和學習人假設是20世紀80年代后出現(xiàn)的兩種較為重要的人性假設，它們的提出說明管理學界對于人性的認識有了進一步的發(fā)展。道德人假設認為人們在追求物質需要的同時，能夠承擔對組織的道德義務和責任，并且能夠以道德自律的方式進行自我管理。學習人假設認為學習是人的天性，人們的學習動機是與生俱來的。因此，管理的重點就是以人為本創(chuàng)建理性化的學習型員工、團隊、領導與組織?；诘赖氯思僭O和學習人假設的管理理論主要是文化管理理論，而大內(nèi)的Z理論和彼得·圣吉（P.M.Senge，1990）的“第五項修煉”等則是這一理論流派的重要代表，它們的共同特征就在于進一步突出了“人本管理”的地位和作用。

復雜人假設是沙因在經(jīng)濟人、社會人和自我實現(xiàn)人假設的基礎上提出的，他認為這幾種假設雖各有其合理性的一面，但并不適用于一切人。基于復雜人假設的管理理論主要是權變理論，該理論認為，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。從管理實踐的角度看，古典管理理論、人群關系理論和文化管理理論在任何一個企業(yè)都有著大量的應用，而具體采用何種管理模式，則需要根據(jù)組織的實際情況來做具體的分析。

三、不同管理模式下的人才激勵分析

人才激勵問題是組織的一個永恒話題。從人性假設與管理模式的對應關系上不難看出，主流的管理模式大致有四種，即古典管理模式、參與管理模式、文化管理模式和權變管理模式，而管理模式不同，激勵機制也有所不同。

在古典管理模式下，組織通常采用經(jīng)濟性獎酬來獲取人才的勞務與服從，如果人才工作效率低、情緒低落，解決辦法就是重新審查組織的獎酬刺激方案，并加以改變。因此，在激勵機制上，比較常見的方式有金錢激勵、股權激勵、休假激勵、福利激勵和負激勵等五種。福利激勵是一種存在一定爭議的激勵方式。有人主張將經(jīng)常性的福利轉變?yōu)楣べY或獎金，如國內(nèi)的大多數(shù)外資企業(yè)那樣；也有人主張福利激勵要進一步加強，以彌補金錢激勵的短期效應。我們認為，在中國的管理實踐中，福利激勵仍然是一項十分重要的激勵措施。負激勵是一種特殊的激勵措施，它是根據(jù)行為主義的強化理論而設計的一套帶有強制性、威脅性的控制措施，如批評、降薪、降職、罰款、淘汰或開除等。必要的負激勵不僅可以提高人才的工作效率，而且有助于增強前述四種激勵措施的效力。

在參與管理模式下，管理者更加重視人才的心理需求，重視集體的作用，強調(diào)要保證人才充分地表露自己的意見和才能，要給予人才一定的自主權，參與組織決策的實施。與此相對應，常見的激勵方式有尊重激勵、參與激勵、工作激勵、目標激勵和職務激勵等五種。參與激勵是指允許或邀請人才參與組織決策，而工作激勵是指管理者根據(jù)人才的能力特長來設計和分配工作，讓其在工作中實現(xiàn)自我、獲得滿足。目標激勵中的目標具有雙重含義，它既可以是組織的長遠規(guī)劃，也可以是一個部門或團隊的近期任務，恰當?shù)哪繕嗽O置可以激發(fā)人才的工作熱情和對未來的憧憬。職務激勵不僅是一種“獎勵”性激勵措施，還是一種選拔優(yōu)秀人才的重要方法。但職務激勵有時也會產(chǎn)生負面效果，例如通過職務晉升這一激勵措施只能選拔出少數(shù)人才，對于沒有得到晉升的人才反倒不能起到激勵的作用。

在文化管理模式下，管理者更強調(diào)共同的價值觀、和諧的人際關系、卓越的團隊精神，以及高超的管理藝術等在管理實踐中的重要地位?；诖?，激勵方式一般可包括自由激勵、信任激勵、公正激勵、環(huán)境激勵、責任激勵、價值激勵、輿論激勵和培訓激勵等八個方面。環(huán)境激勵中的環(huán)境既可指物理環(huán)境，也可指心理環(huán)境，前者如工作場所的衛(wèi)生、安全狀況，辦公條件等，后者如組織的心理氛圍、可信賴的領導，以及員工之間的關系等，都會對員工的工作產(chǎn)生影響。責任激勵通常包含兩層含義，其一是指將組織的總目標層層分解到每一名員工身上，依據(jù)權利與責任對應原則，激發(fā)員工的主人翁意識；其二是指將組織的總目標分解到“團隊”，通過激勵團隊，增強員工對團隊的歸屬感和責任意識，從而提高工作效率。價值激勵是一種基于共同價值觀的激勵措施，它通過促使員工認同組織的價值觀來激發(fā)員工的工作熱情。輿論激勵是指組織利用輿論的導向作用，激勵人才積極工作。培訓激勵是現(xiàn)代組織的一項基本激勵措施，在知識經(jīng)濟的時代里，學習成為每個人安身立命的重要手段，因此，組織通過提供個性化培訓和多渠道發(fā)展機會，可以收到良好的激勵效果。

在權變管理模式下，管理者會根據(jù)組織的目標，根據(jù)人才的實際需要和動機采取更為靈活的管理措施，也就是說，管理應因人而異，因事而異，不能千篇一律?；谶@樣一種管理策略，管理者在激勵方式的選擇上會更加機動、靈活，換句話說，前述三種管理模式所對應的各種激勵措施，在具體的管理實踐中都有著重要的實際價值。

事實上，在當代社會，無論是當下流行的“知識型組織”的人才激勵，還是傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)的人才激勵，都客觀地存在著多種激勵方式并存的情況。激勵只有真正地滿足了人才的實際需要，它的作用才能得到最大限度地發(fā)揮。

參考文獻:

[1]許激:效率管理．北京：經(jīng)濟管理出版，2004年5月第1版，139

[2]蘇東:論管理學人性假設、激勵理論的缺憾及對我國國企改革的啟示.科學管理研究，1999（4），23

[3]俞文釗:管理心理學．蘭州：甘肅人民出版社，1989年5月第2版，65-66